Призванные революцией

«Цифра» меняет технологии и бизнес, автоматизирует многие процессы, делает их проще. О том, как это происходит в ОМК, мы говорим с главным цифровым офицером компании (CIO, Chief Information Officer) Игорем Савцовым. Кстати, слово «офицер» в отношении Савцова – совсем не метафора (он выпускник Череповецкого высшего военного инженерного училища радиоэлектроники, лейтенант запаса Вооруженных сил РФ).

Вначале договоримся о терминологии. Цифровизация ­является менее масштабным трендом; это применение отдельных цифровых инструментов, например цифрового документооборота, компьютерного зрения, облачных продуктов, промышленных и программных роботов, систем искусственного интеллекта, интернета вещей и многого другого. А если говорить о цифровой трансформации, то это более глобальное понятие, которое соотносят либо с переходом на новую бизнес-модель, либо с реинжинирингом, то есть с существенной модернизацией текущей бизнес-модели или основных ее частей, функциональных направлений, но при условии, что это делается с помощью цифровых решений.

Игорь Савцов директор по информационным технологиям ОМК

К примеру, беспилотные автомобили «Яндекс» – это цифровизация. Это применение конкретной технологии в конкретной компании. А вот бизнес «Яндекс. Такси» – это пример цифровой трансформации, поскольку здесь мы имеем дело с уберизацией, когда компания разработала цифровую платформу с мобильным приложением, с помощью которых клиент и услуга находят друг друга, минуя посредников. А когда мы говорим, что «Яндекс. Такси» – это цифровой бизнес, да еще если он будет использовать в перспективе беспилотные автомобили, – это вообще высшая лига цифровой трансформации. Это пример не из нашей области, не из металлургии, но он наглядно показывает разницу понятий.

Гибридный мир

– Практически идеальное решение получается в случае Uber и «Яндекс. Такси»?

– Да, это наглядный пример применения цифровых инструментов и цифровой трансформации бизнеса в одном флаконе. Я бы обратил внимание еще на два аспекта.

Пример с беспилотным автомобилем ярко иллюстрирует один из них. И это важно в контексте применения «цифры» непосредственно в производстве. Мы имеем дело с гибридом разных технологий, лежащих в областях механизации, автоматизации и цифровизации. И для производственных активов именно гибридные модели являются базовыми. Это своего рода вертикаль элементов, в развитие которой с помощью «цифры» вовлечены такие категории специалистов промышленных предприятий, как технологи, механики, энергетики, электрики, специалисты по качеству, АСУТП (автоматизированных систем управления технологией производства) и других специальностей, а также эксперты в области цифровых технологий и, конечно, мы – айтишники.

А второй аспект относится к цифровизации непроизводственных процессов, то есть таких направлений, как продажи, закупки, управление персоналом, экономика и финансы, юридическое сопровождение и так далее. Объектом цифровизации здесь является, как правило, бизнес-процесс, а внедрением занимаются профессионалы по конкретным направлениям: бизнес-архитекторы, эксперты по цифровым инструментам и ИТ-специалисты – архитекторы, разработчики, специалисты по инфраструктуре, по поддержке систем.

Кстати, обратите внимание, что в контексте промышленных революций, которых сегодня выделяют четыре, индустрия 4.0 опирается на все предыдущие, не отбрасывая, но усовершенствуя предыдущие достижения. Так и цифровые технологии в промышленности являются элементами, определяющими прогресс, который, тем не менее, опирается на механизацию и автоматизацию. А они стали одними из основ предыдущих промышленных революций.

– Объясните тогда еще и разницу между автоматизацией и цифровизацией.

– Цифровизация – часть автоматизации, которая проводится с помощью цифровых технологий. Странное определение, да? Внедрение и использование цифровых инструментов мы назовем цифровизацией. Все остальное мы отнесем скорее к автоматизации. Что я имею в виду? Сегодня есть модные термины: блокчейн, квантовые компьютеры, 3D-печать, цифровые двойники, беспилотники, роботы – как программные, так и промышленные. И вот этот набор цифровых инструментов, которые сейчас принято соотносить с элементами индустрии 4.0, накрывается зонтиком термина «цифровизация».

Но ведь «цифра» лежит и в основе автоматизации. Давайте посмотрим на любой из бизнес-процессов компании. Мы внутри нескольких информационных систем создаем цифровой двойник наших действий, оцифровываем процесс. И вообще, любые системы управления производством, управления компанией – это все равно работа с «цифрой». Любые системы управления технологическим процессом – это цифровой инструмент. Кстати, бизнес-процессы, которые в этих инструментах зашиты, иногда «рвутся» внутри одной информационной системы и уходят в другие, которые мы к цифровым не относим. Или вообще делаются руками.

У нас иногда как бывает? Чтобы передать информацию из одной системы в другую, я могу настроить интеграцию – и тогда можно сказать, что мы автоматизировали передачу данных между системами. А иногда информацию приходится руками вбивать. Я смотрю на экран и вижу, например, мой табельный номер, и мне его необходимо ввести в другую информационную систему – я его набираю руками и получаю нужный мне результат, но уже из другой системы.

– Вы считаете, четвертая промышленная революция будет опираться не только на чистую «цифру», но на некий симбиоз технологий?

– Да, я убежден, что мы живем и будем жить в гибридном мире. Почему? Потому что и сегодня, и в будущем «цифра» будет работать в оболочке реальных физических объектов. Я говорю о конкретной «железной» составляющей. Например, это наши персональные компьютеры или центры обработки данных, которые принимают, регистрируют, хранят, обрабатывают и передают несчетное количество нулей и единиц. В конечном итоге они формируют воспринимаемые нами процессы, зашитые в бизнес-модели. И «железо» – это тоже базовая автоматизация, ее инфраструктурная составляющая, тесно связанная с цифровизацией и цифровой трансформацией. Это физическая часть цифрового мира. А значит, и здесь мы имеем дело с гибридом.

Скажу еще об одной интересной вещи. Развиваются не только гибридные технологии, но и гибридное восприятие мира. Когда я прошу коллег на встречах: «Поднимите руку, кто из вас живет в цифровом мире», – руку поднимают примерно треть людей. И они объясняют, почему так считают: «Я не хожу в банк, у меня есть мобильное приложение, с которого я могу проводить любые операции, открывать и закрывать счета, подписывать платежные поручения. Я подписываюсь на музыку и книги, которые приходят ко мне в «цифре». Я пользуюсь интернет-магазинами для покупки продуктов, других товаров». Кто-то работает с налоговой инспекцией через мобильные приложения, и у него отсутствует всякая необходимость визита в ту же налоговую. Мы пользуемся мобильным приложением для заказа такси. То есть люди находятся в цифровом мире, и они правы.

Но есть и другая часть зала, тоже примерно 30 процентов, которые говорят: «А я живу в аналоговом мире». ­– «А почему?» – «Я до сих пор хожу в банк, магазин, расплачиваюсь наличными деньгами». И они тоже правы.

И еще один вопрос: «Все смотрят сегодня цифровое телевидение?» Его должны были провести по всей России. Наверное, многие, но не все. А если вы спросите, через какие телевизоры его смотрят, то, я уверен, что еще до сих пор есть люди, у которых работают телевизоры на электронно-лучевых трубках, а не на жидкокристаллических дисплеях.

Кстати, даже если в будущем люди найдут способ перемещения физического, даже, может, и живого, объекта в пространстве посредством телепортации, то и это, как мне кажется, тоже докажет гибридную модель восприятия мира.

Умные последователи

– Что сегодня представляет собой Объединенная металлургическая компания в области цифровизации процессов?

– Выделю три момента. Первое: мы входим в группу лидеров с точки зрения развития решений в области базовой автоматизации оборудования и основных бизнес-процессов. Второе: мы активно внедряем цифровые инструменты во многих областях управления, то есть мы занимаемся цифровизацией. Третье: по некоторым функциональным направлениям мы начали заниматься цифровой трансформацией. При этом подчеркну: именно то, что мы имеем высокий уровень развития автоматизации, позволяет нам успешно внедрять и цифровые инструменты, потому что цифровизация опирается на автоматизацию.

Про страшную аббревиатуру ERP (от английского Enterprise Resource Planning – «планирование ресурсов предприятия») вы слышали, конечно. По сути, ERP-системы обеспечивают управление организациями. И очень разнородными организациями. Так вот, внедрение системы ERP, на первый взгляд, очень близко к понятию цифровой трансформации. И, учитывая, что ОМК больше десяти лет назад, в 2009 году, при первом внедрении SAP ERP, изменила модель управления компанией (точнее, часть модели, относящейся к ЛПК), можно ли говорить, что мы уже давно вошли в цифровую трансформацию? На мой взгляд, нет.

Все-таки системы класса ERP не соответствуют критериям цифровой трансформации. Получается, что это автоматизация. Сейчас, правда, новые платформы ERP, в частности SAP S/4HANA, используют ряд встроенных современных цифровых инструментов и технологий (например, облачные технологии, машинное обучение, искусственный интеллект) и в совокупности могут считаться платформами для цифровой трансформации. Кстати, SAP S/4HANA так и позиционируют на рынке – интеллектуальная облачная ERP нового поколения. И это хороший маркетинговый ход. У нас в ОМК сейчас эксплуатируется ERP-система предыдущего поколения – SAP/R3, но эта система в течение уже более десяти лет эволюционирует, оснащается дополнительными функциями внутри модулей ERP-системы. И, кроме того, мы обогащаем весь наш ландшафт ИТ-систем другими современными цифровыми решениями, чтобы обеспечить эффективность процессов и повысить конкурентоспособность компании в целом.

– Существует ли в компании отдельное подразделение, которое занимается цифровизацией и цифровой трансформацией?

– Единой централизованной структуры в ОМК нет. И согласованной общей концепции цифровой трансформации компании у нас тоже пока нет. Но в разных подразделениях существуют команды, работающие с цифровыми решениями и обеспечивающие вместе со специалистами ИТ-дирекции их внедрение. Можно выделить такие направления и подразделения, как департамент продаж, инженерно-технологические центры в разных городах компании, центр цифровых компетенций ВМЗ, созданный в рамках программы «ТОП-2», центр RPA (программной роботизации), департамент по стратегии, департамент по экономике и финансам, дирекция по логистике, дирекция по информационным технологиям, наконец, и другие. И сейчас мы реализуем конкретный набор цифровых инициатив, которые рождаются в этих подразделениях. Плюс к этому мы реализуем цифровые инициативы совместно с партнерами, например с Ernst&Young.

В компании сейчас активно обсуждается и постепенно формируется концепция цифровизации. Но пока рано говорить, как и насколько изменится наш подход. Всему свое время, не хотелось бы забегать вперед.

Да, мы не находимся на гребне волны цифровизации, но мы относим себя к ранним последователям. Несмотря на то что у нас нет единого центра цифровых компетенций, мы все равно активно занимаемся цифровизацией, а в отдельных блоках – цифровой трансформацией. Это может происходить быстрее, шире, глубже, но подчеркну: должно быть понимание необходимости, целесообразности и ценности такого решения. И если это произойдет, то нужны будут дополнительные эксперты и средства для реализации цифровой стратегии.

– То есть сегодня процессом дирижирует одна ваша дирекция по информационным технологиям? Как мне представляется, это сложно – осуществлять цифровую трансформацию в крупной компании, опираясь только на ИТ-специалистов, пусть даже самых грамотных.

– Я бы так не сказал. У нас во многих функциональных направлениях и на производствах есть большое количество служб и специалистов в области ИТ и «цифры». Но ИТ-дирекция является, безусловно, одной из основных опорных точек компании по развитию и повышению конкурентоспособности. В дирекции работают люди, имеющие экспертизу и в области цифровизации тоже. И на нас должны опираться в этом вопросе. Как будет эволюционировать наша компания с точки зрения цифрового развития, покажет время. Мы, как мне кажется, стоим на пороге преобразований.

У тех компаний, которые уже серьезно зашли в тему цифровой трансформации и внедрения элементов индустрии 4.0, есть центры компетенций, и ответственность у таких центров совсем другая. Они должны понимать векторы цифровой стратегии, исследовать и предлагать к внедрению перечень цифровых инициатив, я бы даже сказал, программу цифровых решений, которые принесут компании значимые эффекты. Это же не просто так: «О, ребята, давайте купим какой-нибудь классный облачный продукт или дрон и начнем его эксплуатировать». Тут же будут заданы конкретные вопросы: «Какой эффект и когда мы получим в интересах компании? Где это уже работает, как оценивается?» И впоследствии компания спрашивает за достижение эффектов от внедрения этих инструментов. И ответственность эта ложится не только на экспертов в области «цифры». Это комплексная ответственность, которую несут и руководители производств, бизнес-направлений, и ИT-службы.

Во многих крупных компаниях, например в «Северстали», «Сибуре», «Газпром нефти», есть два ключевых руководителя: один – ИТ-директор (CIO, Chief Information Officer), другой – директор по цифровой трансформации (CDTO, Chief Digital Transformation Officer). Да это в принципе является мировой практикой. И жить они должны в тесном взаимодействии. При этом одновременно у них должен быть и рабочий конфликт, который будет двигать компанию вперед. Они должны хорошо между собой коммуницировать, дополнять друг друга, но не конкурировать. Иногда эти две роли уживаются в одном человеке. Но это справедливо, как мне кажется, только для небольших компаний.

А вообще выделяют еще третью роль – это управляющий корпоративными данными CDO (Chief Data Officer). Это правая рука руководителя по цифровой трансформации, его техническая опора. В некоторых компаниях CDO и CDTO представлены одним человеком. Все зависит от конкретной компании, конкретного образования человека, его опыта работы и экспертных знаний и доверия топ-менеджмента компании, что немаловажно. Если же все-таки разделить эти зоны и роли, то можно говорить о таком своего рода треугольнике «офицеров»: классический ИТ-директор (CIO), директор по цифровой трансформации (CDTO) и директор по управлению данными (CDO).

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Дорогие игрушки

– Какие цифровые решения уже внедрены и планируются к внедрению в ОМК?

– Посмотрим на наши «цифровые бриллианты» россыпью. Итак, это искусственный интеллект, блокчейн, программные роботы (RPA), большие данные, чат-бот, промышленные роботы, компьютерное зрение, цифровые двойники, интернет вещей, BIM-технологии и другие решения.

А где мы это используем или будем использовать? Вот несколько примеров. BIM-технологии получили распространение на ВМЗ и «Трубодетали». Речь идет о формировании и использовании цифровых моделей зданий, которые появляются на этапе проектирования, что позволяет получать дополнительные эффекты как во время строительства, так и при последующей эксплуатации объектов. Важно понимать, что это порождает новый, цифровой, уровень взаимодействия и с внешним периметром, с нашими поставщиками и подрядчиками. Кстати, наш проект по внедрению BIM-технологии в прошлом году даже получил премию за скорость внедрения.

Компьютерное зрение широко применяется на ВМЗ. Существует около пятидесяти систем с использованием инструментов в области компьютерного зрения. А ведь это уже цифровые решения, и внедрялись они на протяжении нескольких лет. Решения непростые. Одно из них, например, используется на ЛПК для определения дефектов на горячей полосе. Речь идет о системе «Парситек». Пришлось приложить немало усилий, чтобы привести ее в «боевое» состояние. И сейчас она успешно используется в качестве цифрового помощника.

Промышленные роботы у нас есть на Выксунском и Чусовском металлургическиих заводах, в Вагонной ремонтной компании – 3. Программные роботы (RPA) используются в дирекции по экономике и финансам, HR-службах, Центре единого сервиса, а также для решения производственных задачах на ВМЗ. Интернет вещей в рамках мобильных ремонтов – в дирекции по ремонтам ВМЗ. Большие данные (Big Data) – в Инженерно-технологическом центре с привлечением технологов ВМЗ и специалистов дирекции по информационным технологиям.

Сейчас планируются к реализации еще 11 цифровых проектов. Мы продолжим работать над цифровыми двойниками, программными роботами, компьютерным зрением (в частности, над системой автоматического распознавания лома), над развитием продаж и логистики, над развитием чат-бота, планируем масштабную цифровизацию внутреннего документооборота и документооборота в области HR. Я абсолютно убежден, что, несмотря на отсутствие единого центра компетенций, мы делаем очень значимые шаги в области цифровизации.

– Каковы критерии выбора этих инструментов?

– Как большинство промышленных компаний, во главу угла мы ставим критерий экономической эффективности. Любая инициатива должна рассматриваться в контексте получения ценности для бизнеса. Ни у одной компании нет бесконечных возможностей для инвестирования. И мы не исключение, особенно если учесть очередную масштабную инвестиционную программу ОМК, предполагающую создание двух новых масштабных производственных активов в Выксе. Наряду с этим можно говорить и об ограничениях в отношении человеческих ресурсов, я имею в виду, например, доступное время сотрудников ИТ или бизнес-экспертов.

Например, давайте посмотрим на такие инструменты, как «цифровой сотрудник» и «умные каски» через призму практической пользы. Насколько эти инструменты сегодня для нас актуальны, как вы считаете?

– Вероятно, они необходимы, чтобы контролировать работу персонала?

– Речь не столько о контроле, сколько об управлении. Вместе с тем с помощью «умных касок» можно достичь и определенного уровня безопасности труда: как только человек заходит в опасную зону или, к примеру, падает, – каска может сигнализировать об этом. Но насколько нам важно внедрять для достижения данной цели именно эти цифровые инструменты? Ведь показатель LTIFR (коэффициент частоты травматизма) в ОМК и так достаточно низкий, что связано с системной работой в этом направлении, с развитием производственной системы и корпоративной культуры безопасности, а также с внедрением автоматизированных систем в том числе. Этот показатель последние несколько лет у нас устойчиво улучшается. И мы никаких «умных» касок при этом не внедряли. Но мы тестируем эту технологию. И наши клиенты, например «Газпром нефть», тоже тестируют «умные» каски, планируют их использовать для работы специалистов, осуществляющих надзор за качеством нашей продукции при ее производстве. Тестирование проходило и на наших производственных линиях. Но технология эта недешевая. Нужно точно оценивать те выгоды, которые мы получим при внедрении такого решения.

Существует понятие «цифровой сотрудник». Производственный персонал должен быть обеспечен специальными датчиками, причем не только в каске, но и в спецовке. И это сегодня уже реально работает, например в «Россетях». Как только человек облачается в спецодежду, он становится «видимым» для специальных систем. И можно так же, как и в случае с каской, отслеживать его перемещения по объекту, время работы на конкретном оборудовании, заходы в определенные зоны, в том числе в опасные или такие, в которые он вообще не должен заходить, – там очень много возможностей. И здесь уже другой аспект: это не только безопасность, но и управление эффективностью производственного или ремонтного персонала. Но мы пока не внедряем это, потому что не видим целесообразности. Обоснованного экономического эффекта нет, а эффекты в области производительности труда достигаются пока и другими способами.

– Можно сказать, что на сегодня для ОМК это довольно дорогие игрушки?

– Можно, конечно, и так сказать. В отдельных компаниях, наверное, в этом находят смысл, но это связано со спецификой их работы. Они могут находить дополнительные эффекты, которые убеждают собственников принимать такие решения. Но я могу сказать, что прямой экономический эффект – не всегда главная цель. Например, на площадке компании в Выксе реализуется программа «ТОП-2». Она включает в себя поиск и запуск в реализацию набора организационных и инвестиционных инициатив, которые предполагают не сокращение, а высвобождение людей. Куда их нужно высвободить? На будущие производства, которые мы строим там же, в Выксе. И решение о реализации конкретной инициативы принимается не на основе прямого экономического эффекта. Мероприятия рассматриваются более комплексно, а не через призму того, сколько денег принесут.

– О каких еще ценностях, кроме экономической выгоды, может идти речь?

– К примеру, какие эффекты принесет нам внедрение цифровых инструментов в области HR? Предположим, чат-бот даст нам возможность организовать дополнительный канал коммуникаций между сотрудниками и компанией. Можно ли пересчитать явным образом денежный эффект от того, что этот инструмент будет внедрен? Я бы сказал, крайне сложно. Значит, он нам не нужен? Нужен. Там другая ценность. Мы обеспечиваем нашим сотрудникам быстрый доступ к информационным ресурсам компании, даем им возможность получать нужную информацию в любой момент без хождения, например, в службу единого окна и экономить свое время. Да и время сотрудников ЦЕС тоже.

Или еще один пример. Вместе с компанией Ernst&Young мы сейчас завершаем этап опытно-промышленной эксплуатации одного из программных роботов, который будет управлять обработкой больничных листов. У него, кстати, скоро имя появится. Но это опять история не только про деньги.

О чем это говорит? О том, что в зависимости от цели, которую ставит перед собой наша компания, набор критериев для принятия решения может меняться, гибко настраиваться, и это важно. У нас нет одного железного критерия, который бы определял, внедряем мы или не внедряем тот или иной инструмент. Отсюда и подход: цифровой инструмент, который помогает нам реализовать какое-то цифровое решение, должен быть интересен нашей компании, он должен принести ценность, которую мы хотим получить. И выгоды могут находиться в разных областях.

Ошибайся быстро

– Готова ли компания ошибаться, внедряя различные диджитал-инструменты?

– А вот это очень правильный вопрос. И еще важный вопрос: какова может быть цена ошибки?

– Вероятно, поэтому важно иметь какое-то подразделение в компании, где цифровые инициативы оценят, прежде чем запустить их в тираж?

– Вы о центре цифровых компетенций? Да, но нужно еще правильно понимать, что он собой должен представлять и для чего вообще нужен. Речь не должна идти о централизации всех ресурсов под одной «крышей». Это неправильно. Центр компетенций должен быть экспертным подразделением, которое изучает и исследует цифровые инструменты, чтобы определить возможности их применения в бизнесе, и взаимодействует с бизнес-направлениями компании для поиска задач, которые могут решаться с помощью цифровых инструментов. Это дорога с двусторонним движением, перекрестная экспертиза.

Кстати, уже давно стало понятно, что внедрение цифровых решений, как правило, более эффективно осуществляется продуктовыми или функциональными командами, а не с помощью классического централизованного управления. Но для цифровых решений нужно использовать этапы прототипирования и пилотирования. Если важно попробовать, как это будет работать, – нужен прототип. И если прототип не показал свою действенность, то нужно отказываться от дальнейшего развития темы. Здесь должен использоваться принцип Fail Fast («ошибайся быстро»). Понравился прототип – входим в этап его пилотирования в конкретном бизнес-направлении. Успешно отпилотировали? Тогда в тираж для всей компании.

Конечно, работа продуктовых команд требует большого количества выделенных ресурсов. Это недешевый способ. Но он позволяет концентрироваться на задаче, чтобы довести ее до логического завершения быстро. А сейчас скорость – важнейшее преимущество для повышения конкурентоспособности. Но у этого способа есть и подводные камни. При высокой скорости внедрения цифровых решений, затрагивающих ИТ-системы, мы начинаем воздействовать на функционирование ИТ-ландшафта всей компании.

От дирекции по информационным технологиям требуется обеспечить их надежную эксплуатацию с минимально допустимым количеством инцидентов. От этого зависит надежность работы производственных и непроизводственных процессов. Особенно это относится к критическим процессам и ИТ-системам. Поэтому нужно обеспечить тесное взаимодействие между специалистами по цифровой трансформации и ИТ-специалистами. Нужно соблюдать баланс интересов. Переносить в промышленную эксплуатацию быстро разработанное решение без достаточного объема его тестирования часто чревато проблемами. «Быстро» в нашем случае – не синоним «качественно». Знаете, есть такое выражение: «Никто не помнит, что быстро, все помнят, что плохо». Вот именно об этом я говорю.

– Наверное, страшно так быстро развивать цифровизацию, если учитывать задачи классического ИТ? А если учесть киберугрозы, то страшно вдвойне или даже втройне?

– «Цифра» не только создает возможности, но и формирует дополнительные угрозы, уязвимости для любой компании. Но вопрос не в страхе. Волков бояться – в лес не ходить. Мы постоянно работаем над системой информационной безопасности, основанной на балансе оценки угроз и объема инвестирования в средства защиты и специалистов. Не буду останавливаться на деталях, но в целом мы оцениваем уровень защиты ОМК как достаточный. При этом на месте не стоим. Нельзя стоять. Мы внимательно отслеживаем все тенденции в этом направлении, развиваемся. Да и вообще правильнее говорить о том, что ОМК реализует комплекс организационно-технических мероприятий, а не просто внедряет элементы системы информационной безопасности. И здесь отмечу, что это совместная, крайне тесная, работа с дирекцией по безопасности ОМК и службой АСУ ТП, поскольку для решения этой задачи требуются хорошее взаимодействие и координация специалистов и руководителей всех этих подразделений.