Как много зависит от обеда!

Компания Datana разрабатывает программно-аппаратные решения, направленные на повышение эффективности технологических и производственных процессов промышленных предприятий, в том числе металлургических заводов. И параллельно со своими клиентами-металлургами развивает активную «идейную» среду в своем коллективе.

Мы начитались книг о корпоративной культуре «Тойота», где на одного сотрудника в среднем приходится какое-то безумное количество новаторских предложений. Основной фактор для этого – вовлеченность персонала. Каждый имеет право на ошибку, но, согласно корпоративной культуре, которую мы строим, «конвейер может останавливаться, но только один раз из-за одной причины». Надо слушать людей, поощрять признание ошибок, анализировать эти ошибки – и навсегда их устранять.

Владимир Захаров генеральный директор компании Datana

Сейчас мы разрабатываем «МЫнифест» Datana – нашу конституцию, в которой закреплены наши ценности, одна из которых – непрерывное совершенствование. Нашей компании чуть больше года, мы пока в начале пути, но, судя по тому позитивному ажиотажу в команде, который возник при разработке «МЫнифеста», мы движемся в верном направлении. Принцип открытости позволяет обмениваться идеями на любых уровнях организационной структуры без каких-либо барьеров, делиться своими идеями.

По нашей оценке, тех, кто реально может сгенерировать идеи на ровном месте, не так много – не более пяти процентов. Но при этом всегда есть те сотрудники, которые легко подхватывают мысль и продвигают ее дальше, совершенствуют, раскрывают. Благодаря таким людям идейных новаторов становится больше. Идеи не всегда могут быть прорывными, но практически всегда они полезны. У нас активная и достаточно вовлеченная среда, иначе нам не выжить.

Массовые коллективные штурмы на нашей практике еще не приводили к каким-то значимым результатам. Если говорить о бизнес-идеях, то мы работаем на довольно нишевом рынке – занимаемся цифровизацией производства, – и тут особенно важна глубокая экспертиза как в автоматизации технологических процессов, так и в специфике конкретного завода. Поэтому лучший инструмент для генерации идей – живое общение с заказчиком непосредственно на производственной площадке.

Если же говорить о внутренних инновациях компании, направленных на повышение эффективности наших собственных процессов, то ничто не заменит проактивной позиции сотрудника, столкнувшегося с неоптимальностью и не желающего с ней мириться. А насильственные улучшения, как правило, отвергаются системой.

Неформальное общение также подзаряжает и рождает новые идеи. Коллективные командировки, выезды на конференции, обучение становятся катализатором к внесению каких-то новшеств.

Сама компания Datana появилась именно из идеи нескольких людей, которые сходили вместе на обед в корпоративную столовую. Им хотелось использовать новейшие ИТ-инструменты и заниматься делами в реальном секторе экономики. Какой-то специальной корпоративной культуры для генерации идей у нас тогда не было, но в команде всегда были короткие горизонтальные и вертикальные связи.

А еще наш пример показал, что гениальная и стоящая идея рождается в сложной ситуации. Заканчивался очень тяжелый проект с госсектором, и мы поняли, что пора попробовать свои силы в других отраслях, начали активно искать новые рынки. Люди жаждали чего-то нового и интересного, и в этот момент пришла идея о создании компании, которая будет воплощать последние тенденции индустрии 4.0 в непрерывных производствах. Сейчас нам чуть больше года – и у нас несколько крупных контрактов с металлургическими заводами. Считаю, что это можно назвать серьезным эффектом.