Совсем чуть-чуть

1 июня сотрудников московского офиса ОМК призвали подавать предложения об улучшениях через специальную форму на корпоративном портале. За месяц работы системы от москвичей поступили… четыре идеи. «ОМК Команда» решила вместе с экспертом разобраться в причинах столь низкой активности, а заодно узнать: зачем вовлекать в «идейный» процесс офисных сотрудников – и что вообще можно улучшить «в кабинетах»?

Наши заводы на протяжении долгих лет развивают производственную систему, а инструменты подачи предложений, кружки качества процессов являются основной движущей силой ПС, приносящей солидные эффекты. Сотрудники вместе с руководителями могут совершенствовать процессы и повышать эффективность. Но при этом – что лично для меня удивительно – управляющая компания в лице московского офиса остается немного в стороне от применения инструментов ПС, связанных с инициативностью сотрудников.

Роман Партин руководитель проекта в управлении по развитию производственной системы ОМК

Что в этом удивительного? Управляющая компания должна лидировать в организации, подавать пример, формировать культуру. А производственная система – это и есть культура; культура непрерывного совершенствования и развития. Вот поэтому важно развивать систему в московском офисе – и не только через применение принципов «5С», но и через инициативность сотрудников.

Кроме того, в управляющей компании (московском офисе) есть много возможностей для улучшений, но нет движения «снизу» по этому поводу. А между тем выдвижение предложений является не обязанностью, а возможностью. Через подачу и реализацию идей сотрудник – особенно рядовой специалист – становится сопричастным к управлению всей компанией. Он может сообщить о проблеме, но не в виде жалобы, а конструктивно, предложив варианты решения и возможности для претворения их в жизнь. Важно просто прочувствовать эту тему. А пока приходится как-то дополнительно мотивировать и вовлекать людей.

– Почему сотрудники московского офиса ОМК не проявили интереса к возможности подать идею?

– Частично мы можем найти ответ в результатах наших регулярных пульс-опросов. Половина сотрудников выразили готовность подавать предложения, но отметили, что пока у них идей нет. Четверть работников заявили, что выдвигают инициативы по-другому, например озвучивают руководителю. Впрочем, еще четверть людей сказали, что у них есть подходящие идеи. Отдельно мы спрашивали, что препятствует подаче предложений. Распределение ответов можно увидеть на графике.

А главная причина в том, что активность в этом направлении определяется корпоративной культурой, а она у нас пока не очень заточена на подачу и реализацию идей.

– Влияет ли режим «удаленки» на активность сотрудников в «идейной» работе?

– Отчасти да, так как, находясь в офисе и имея возможность живого общения, мы могли бы «расшевелить» коллег – в рамках встреч и консультаций, мастерских идей.

– Какие идеи могли бы подавать офисные сотрудники?

– Мой любимый пример – про систему Docs. В ней есть неприятная особенность – необходимо дублировать информацию в карточке и прикрепленном документе. Например, создаю я протокол совещания, заношу всех участников в карточку, пишу название, создаю поручения по итогам принятых решений – а потом все это переношу в шаблон протокола в Word. Это потери: времени, качества (возможны ошибки при переносе). А идея заключается в следующем: нужно «допилить» систему, чтобы она формировала документ по данным из карточки, как, например, это делает «1С» с бухгалтерскими документами. Возможно и радикальное решение – вообще отказаться от этих прикрепленных документов, так как электронные документы в системе должны иметь равный вес по отношению к бумажным копиям (за исключением каких-то обязательных видов документации).

И таких идей может быть много. Но автор не просто должен сообщить о проблеме: в духе кайдзен он должен взять на себя лидирующую роль в реализации решения, то есть оформить ЗНИ, согласовать его, довести инициативу до реализации.

Идеи могут быть связаны и с процедурами. Так, в моей практике (не в ОМК) была ситуация: служба безопасности согласовывала базовые доступы к системам для новых сотрудников, при этом «ролевая модель», заранее согласованная со всеми, включая СБ, автоматически присваивала все доступы в SAP. Получается, что согласование в службе безопасности было бесполезным процессом, который необходимо было исключить – и сэкономить три-четыре дня во время приема и оформления новых сотрудников. В итоге так и сделали.

– Что вообще можно считать идеей? Скажем, если человек хочет изменить что-то в работе другого подразделения, но сам не является экспертом в этой сфере, – он может озвучить такую мысль в качестве идеи?

– Хороший вопрос, способный вызвать дискуссию. Любое решение, которое повышает эффективность какого-либо процесса, может считаться идеей. Исключение составляет только выполнение должностных обязанностей. Скажем, моя работа связана с повышением эффективности за счет развития производственной системы, а значит, генерировать идеи – моя обязанность. А, например, HR-специалист, подавая идеи о развитии персонала или совершенствовании системы мотивации, тоже выполняет свои должностные обязанности. Но если предложение этого сотрудника связано с межфункциональным взаимодействием, то он может сформулировать, подать и реализовать свою инициативу именно как идею. К примеру, чтобы принять человека на работу, необходимо получить 100 500 согласований и заполнить множество документов – а сотрудник может предложить убрать лишние этапы согласования, формы, применить автоматизацию и так далее.

В любом случае важно помнить: кайдзен – это не идеи ради идей, это реализация идей силами самих «идеологов», возможность что-то изменить, сделать свою деятельность более эффективной, содержательной и полезной.