Выпуски
Вход

Стать героем и сэмпаем

Кайдзен, гэнчи-гэмбуцу и каракури: как понять философию «Тойоты»?


Скачать фото

Посмотрели утром на Восток, увидели восходящее солнце и поняли: необходима беседа о японской доктрине бережливого производства. Без глубокого погружения, обилия иноязычных терминов и просветления в конце, но так, чтобы было понятно. Попросили японоведа, переводчика и директора центра «Кайдзэн» Алексея Суханова рассказать о предложениях сотрудников в контексте философии «Тойоты». Заодно узнали о гравитационной технологии в сфере эргономики движений, эталонном примере вовлеченности руководителя одного из металлургических заводов в активную среду и мировых трендах в сфере работы с идеями. 

Главные постулаты кайдзэн – непрерывное совершенствование процессов производства и стремление к профессиональному и личностному росту каждого работника и управляющего, поэтому в японской философии бережливого производства активная среда играет ключевую роль. Трудно говорить о качественных изменениях компании, где каждый сотрудник думает «не мое дело», «мне все равно», «и так сойдет».

Алексей Суханов (Стать героем и сэмпаем)
Алексей Суханов директор центра «Кайдзэн»

– Что вообще мы понимаем под активной средой?

– Активная среда – система корпоративной культуры, в которой сотрудники психологически и физически вовлечены во все бизнес-процессы и жизнь компании. Каждый работник может, а главное, хочет внести свой вклад в развитие и совершенствование предприятия: поделиться интересным предложением или идеей, сделать замечание, если он видит где-то ошибку, на которую никто не обращал внимания, и так далее. Важно, что в условиях активной среды сделать это он может легко и просто – все условия для того, чтобы принять его инициативу, уже созданы. Это может быть и упрощенная подача предложений по развитию, и комфортная психологическая атмосфера, и сильный коллективный дух с настроем на постоянные улучшения.

– Можно ли получать хорошие идеи сотрудников без создания активной среды?

– Не исключено. Однако представьте, со сколькими препятствиями столкнется идея, прежде чем доберется до руководства. Без налаженной системы и активной среды отличные идеи часто теряются и отсеиваются где-то в середине пути. Причин у этого может быть очень много. «Я хотел помочь, но меня никто не услышал», или «Я пришел к начальнику цеха со своей идеей, а он посмотрел на меня, как на больного», или «Начальник сказал, что идея классная, но надо согласовать с отделами Х и Y. В итоге отдел Х ответил через полгода, а отдел Y не ответил совсем». Такие ситуации сильно демотивируют сотрудников. Работник, которого проигнорировали, не захочет делиться своими идеями вновь.

Другое дело – хорошо развитая активная среда. У сотрудника появляется идея, например о снижении затрат. Он знает, что компания ценит личные инициативы. В прошлом месяце авторов лучших идей наградили путевками на лыжную турбазу, а самый активный сотрудник прошлого года получил повышение! Человек идет в заблаговременно созданный «кружок развития» своего отдела, участка или другого подразделения и рассказывает свою идею. «Кружок развития» его инициативу обсуждает и либо принимает, либо рекомендует провести дополнительное изучение. Также участники «кружка» могут подключить к анализу и реализации идеи компетентных специалистов или обоснованно «заморозить» проект. В результате идею работника оценивают и дорабатывают, утверждают на техническом совете руководителей и, если она оказалась перспективной, внедряют на производстве.

Как итог: руководство знает имя сотрудника или группы сотрудников, подавших идею, и, соответственно, может выделить их и поощрить. Представьте, каково это для рядового работника – знать: идея оказалась настолько крутой, что содействовала развитию целого предприятия – и ее по достоинству оценили! Экономический эффект от хорошей идеи обычно ощущают все сотрудники компании, и автор той самой идеи становится для них героем и сэмпаем (от японского «товарищ, старший, стоящий впереди»). Рождается внутренняя мотивация от чувства достижения цели и признания со стороны коллег и руководителей.

Эксперт Toyota Engineering Corporation Тацуми Кимура вручает модели «МиГ» лучшим МИГ (малым инициативным группам) ВМЗ


– Как быстро можно настроить работающую «активную среду» и на системной основе получать идеи сотрудников?

  • Это вопрос, который волнует всех руководителей. Необходимы следующие факторы. Вовлеченность первых лиц компании (собственника, генерального директора) в рабочие процессы на предприятии с постоянным выходом «в поле» для общения с линейными сотрудниками и решения вопросов «по месту – по факту» (правило «гэнчи-гэмбуцу»). Важно лично участвовать в работе, направленной на активизацию персонала, и осуществлять контроль задач в этом направлении.
  • Создание системы малых инициативных групп. Это могут быть «кружки повышения качества продукции», «группы снижения затрат» и тому подобное.
  • Обучение линейных руководителей и лидеров инициативных групп.
  • Система мотивации (в том числе материальной) для сотрудников, чтобы запустить процесс и начать получать идеи.
  • Постоянная и повсеместная визуализация, культивирование целей и ценностей компании, целей бригады, участка или цеха. Создание дружественной и открытой среды, в которой поощряются инициативы.
  • Системный характер всего вышеперечисленного.
  • Такой образ жизни компании должен быть неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Пример прекрасной вовлеченности первого лица компании можно найти на Выксунском металлургическом заводе. Каждый рабочий день управляющего директора ВМЗ начинается с визита в одно из подразделений предприятия. Какой это будет участок или отдел – никто не знает. Руководитель интересуется делами: спрашивает, есть ли новые идеи и предложения от сотрудников, не появились ли замечания или пожелания; смотрит, как выполняются трудовые показатели. 

Управляющий директор ВМЗ Александр Барыков каждый день приходит с аудитом на разные участки

– Внедрение производственной системы и активной среды – это определенные инвестиции. Когда они начинают «отбиваться» за счет эффекта от идей сотрудников?

– Первые результаты видны спустя три-четыре месяца после внедрения. За это время происходят внутренние изменения в компании, некоторые сотрудники проникаются новой философией, начинают предлагать интересные идеи. Значительные результаты и реализованные по идеям проекты можно получить за год, однако самые выдающиеся экономические результаты достигаются в среднем через три года после перехода к корпоративной культуре бережливого производства.

– Есть ли какие-то необычные категории идей, которые еще не получили широкое распространение в России?

– У нас еще не очень популярны темы сохранения экологии и экономии ресурсов планеты, темы участия в развитии местного сообщества вне предприятия. Интересна и система, которую «Тойота» повсеместно использует и развивает на своем производстве сегодня, – «каракури». Это японская гравитационная технология в сфере эргономики движений. Она существенно облегчает труд рабочих: помогает поднимать тяжести и транспортировать грузы. Принцип ее действия основан на использовании естественных законов физики и механики для перемещения объектов без применения источников питания.

– Разумно ли руководству ставить планы по числу инициатив от сотрудников и экономическому эффекту – или все должно происходить органично?

– На начальном этапе внедрения бережливого производства нужно создавать открытую активную среду и ставить KPI на повышение процента вовлеченности сотрудников. Когда вы получите первые результаты в виде достаточного количества идей, можно будет задавать тему и направление идей. Например, как минимум три идеи об улучшении организации своих рабочих мест («5С») и процессов с бюджетом до 3 тысяч рублей. Когда доля вовлеченных сотрудников достигнет 40 процентов, стоит подключать более масштабные задачи с экономическим эффектом. Хотя и на начальном этапе отвергать здравые идеи с экономическим эффектом, естественно, не стоит.

Обычно предприятия работают по обратной схеме. Сразу в план ставятся экономические показатели, а сотрудникам говорят – делайте. Многим работникам такая схема не нравится, вызывает внутреннее негодование и бунт против жадных, не уважающих их труд начальников. Улучшение экономических показателей компании — это важно, но это не единственный приоритет компании. Многие об этом забывают.

40% сотрудников

сотрудников должны быть вовлечены в генерацию идей, чтобы компания могла рассчитывать на экономический эффект от этой деятельности.

– Последние тенденции в сфере работы с идеями сотрудников в России и в мире: чего хотят работодатели, что готовы предлагать сотрудники?

– Я бы выделил три тенденции.

Во-первых, появляется все больше интерактивных площадок, мероприятий, онлайн-порталов для встреч инициативных людей, готовых поделиться и обменяться своими идеями с тем, кто в них заинтересован. Инвесторам и работодателям становится легче находить нужных людей, работников, компаньонов, и наоборот. А людям с идеями легче реализовать себя и воплотить в жизнь свой проект, найти заинтересованное лицо, которое по достоинству оценит идею. А молодому человеку такие мероприятия и порталы дают возможность заниматься тем, что ему действительно нравится, и быть уверенным – он найдет того, кому это нужно. Мне нравится такая тенденция свободного пространства и доступности коммуникаций, академической и трудовой мобильности.

Во-вторых, люди хотят осмысленности работы и осознания ее важности. Желание сделать что-то значимое, оставить что-то хорошее после себя было у людей всегда, но сегодня эта потребность ощущается особенно сильно. Трудиться по восемь часов в день, чтобы получить зарплату, уже недостаточно для современного человека. Он ищет в работе новые выгоды: личный интерес к теме, возможность работать и общаться в кругу единомышленников, вместе развивать что-то значимое, чем можно было бы гордиться. Это очень правильно.

В-третьих, есть запрос на новый тип личности сотрудников от работодателя и запрос сотрудников на новые рамки отношений между ними и начальством. Тенденция к поиску молодых талантов. Мы живем в мире, где новая и небанальная идея – глоток свежего вздоха. Компании хотят выделяться и создавать что-то новое, в связи с этим происходит сдвиг запоров работодателя в сторону таких личностных качеств сотрудников, как креативность и активная жизненная позиция. Тут надо понимать, что креативность – это во многом свобода. Свобода мыслить нестандартно и, не боясь осуждения, делиться результатами. У креативных людей я заметил спрос на смягчение рамок и рабочих формальностей, а также запрос на приятный, открытый, дружелюбно настроенный коллектив, поэтому все чаще в компаниях появляются удобные комнаты отдыха и коворкинга.

Биографическая справка

Алексей Суханов – японовед, более 20 лет он занимается вопросами развития отношений между Россией и Японией. Работал в администрации президента РФ и Министерстве иностранных дел, в том числе девять лет – в посольстве России в Японии. Основал в Перми центр «Кайдзэн» и курсы японского и китайского языков. Полномочный представитель Toyota Engineering Corporation в России и странах СНГ. Издатель и переводчик с японского языка книг «ТMS. Всеобщая система управления. 4-й уровень» и «Т-TPS. Всеобщая система управления Тойоты. 4-й уровень» авторского коллектива Toyota Engineering Corporation.

Комментарии
Написать комментарий

Вы можете оставить первый комментарий