В игре

– Мне нравится слово «перезагрузка». Но перезагрузки бывают разные – например, когда устройство зависло, и ты перезагружаешь его для того, чтобы просто вернуть к работе. Я хочу, чтобы у нас была такая перезагрузка, при которой устройство получает обновления программного обеспечения и улучшает рабочие характеристики. Это похоже на нашу нынешнюю глобальную задачу – сохранить все лучшее, оптимизировать процессы и найти точки роста, которые сделают бизнес еще успешнее, – говорит генеральный директор ОМК Сергей Торопов.

Перезагрузкой он называет все преобразования, запущенные в компании в первом квартале. «Обновление ПО с улучшением рабочих характеристик» – ключевой для ОМК процесс 2021 года. От его успеха зависят конкурентоспособность продукции, загрузка заводов, рабочие места, зарплаты. От перезагрузки не скрыться – она касается каждого предприятия, каждой функции, большинства рабочих процессов и абсолютно всех сотрудников.

В этом выпуске журнала «ОМК Команда» – максимальное погружение в изменения. Объясняем, почему руководство компании нажало на «Перезагрузить сейчас», а не на «Напомнить позднее». Рассказываем, что, как и для чего меняется, какие у компании цели, зачем каждый сотрудник должен теперь думать как акционер. И предполагаем, почему в конечном итоге у ОМК все должно получиться.

Стало тесно

Событие года в российской трубной отрасли не связано с ОМК. В марте ПАО «Трубная металлургическая компания» объявило о завершении сделки по приобретению 86,54% акций ПАО «Челябинский трубопрокатный завод». В периметре соглашения – производственно-сбытовые и сервисные активы, ломозаготовка и переработка. ТМК намерена оптимизировать загрузку мощностей и логистические расходы, расширить ассортимент продукции и увеличить операционную эффективность бизнеса.

– Ситуация для нас складывается непростая, потому что на рынке появляется сильный игрок с долей 35% в трубах большого диаметра и долей 80% в бесшовных трубах. При этом спрос на рынке падает, цены на лом растут, поставщики заготовки и слябов повышают свои цены. Мощностей в России по ТБД почти втрое больше текущей потребности, – сказал председатель Совета директоров ОМК Анатолий Седых в интервью ресурсу «Выкса в курсе».

Другими словами, вместо двух мощных конкурентов на трубном рынке ОМК получила одного – сверхмощного.

– Степень повторяемости трубной продукции ТМК и ЧТПЗ с нашей номенклатурой – до 80%. Очень большой плюс для них – слияние двух школ металлургов, синергия. Коллеги учились в тех же институтах, что и мы, – и они тоже настоящие профессионалы. Если говорить про все конкурентное поле – никто не стоит на месте, все строятся, развиваются. Рынок уже перенасыщен мощностями, это чревато стагнацией. Нас могут обогнать в любой момент, поэтому мы просто обязаны быть амбициозными, – отмечает Сергей Торопов.

Кстати, по данным портала «Металлобазы.ру», который ссылается на исполнительного директора Королевского трубного завода Вадима Шипунова, в 2021 году трубоэлектросварочные мощности регионов Центрального федерального округа увеличатся на 9–10 новых станов. С начала года в ЦФО запустили шесть новых технологических линий по выпуску электросварной трубы. Суммарная мощность введенного в строй оборудования оценивается в 0,5 миллиона тонн труб в год.

Кликайте на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Не только трубный и сопутствующие ему сегменты (трубопроводная арматура, соединительные детали), но и все целевые для ОМК рынки являются высококонкурентными. И все конкуренты занимаются и увеличением производственных объемов, и развитием технологий. Так, в совершенно особой системе производства и сбыта железнодорожных колес в этом году тоже произошло событие, которое в будущем может повлиять на конфигурацию рынка: компания «Аллегро», созданная «Евразом» и группой «Рейл Сервис», приступила к строительству нового производства железнодорожных колес. Годовой объем – 200 тысяч колес с возможностью увеличения до 300 тысяч, запуск запланировали на 2023-й. Кроме того, в «Евразе» всерьез работают над почти двукратным увеличением ресурса пробега колес для инновационных грузовых вагонов.

Из-за пандемии мировой ВВП сократился на рекордные 4,4%, российский – на 3%. Несмотря на то что экономика в целом адаптировалась к коронакризису и по итогам этого года везде ожидают восстановительного роста, фактор неопределенности сохраняется – общество и целые индустрии все еще уязвимы перед новыми волнами болезни, а власти готовы вводить ограничения.

Таким образом, большие вызовы, возрастающая конкуренция и глобальная неопределенность создают питательную среду для новых идей и решений.

Что-то большее

Продукцией «Эколанта» станут сляб и заготовка, которые на выксунском заводе ОМК превратятся в трубы большого диаметра, бесшовные трубы и железнодорожные колеса. «Короткое» производство, которому извне нужны только относительно доступные руда и газ (а не дефицитный лом), обеспечит гандикап в скорости и снижение себестоимости конечных продуктов. А сверхчистая сталь будет соответствовать самым высоким экологическим требованиям.

Ввод «Эколанта» в строй запланировали на 2024 год. И даже если у команды проекта получится хорошо ускориться – несколько лет выксунские металлурги все равно будут зависеть от внешних поставок слябов и круглых заготовок.

Между тем за последние пару лет ОМК существенно обновила мощности на нескольких своих заводах. В Выксе компания вложилась в развитие производства труб малого и среднего диаметров, включая запуск трубоэлектросварочного цеха № 1, реконструкцию мощностей по выпуску обсадных труб и строительство с нуля цеха по производству муфт. На заводе в Чусовом продолжается модернизация сортопрокатного производства, включающая строительство двух станов малолистовых рессор. Началось и техническое перевооружение завода в Челябинске.

Впрочем, такие трубы – это, скорее, нишевой продукт. Основные мощности компании – в производстве электросварных труб разного назначения. И для хорошей загрузки выксунских ТЭСЦ нужно нечто большее, чем профессиональные коллективы и современное оборудование.

Кликайте на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

– Когда на рынке много аналогичных предложений, покупатель выбирает, где ему лучше приобретать. И часто он просто говорит, по какой цене возьмет нужные объемы. Это называется «рынок покупателя». Чтобы быть в этом рынке, мы иногда можем пойти на снижение цены, но не всегда, – объясняет генеральный директор ОМК. – Нужно понимать, что за «красивые глаза» или за то, что мы раньше всегда были надежным партнером, к нам никто не придет. Приоритет всех клиентов – цена, сроки, качество. Можно мечтать: «Запустим новые производства – всех победим, тогда заживем!» Но никто нас не будет ждать, поэтому побеждать нужно здесь и сейчас.

Отметим, что ОМК периодически проводит глубокие структурные изменения, направленные как раз на победы здесь и сейчас. Так, в конце прошлого года в компании сформировали принципиально новую отраслевую модель – выделили бизнес-единицы, а заводы стали их производственными центрами. Первые отвечают за стратегии, продукты и сервисы, вторые – за производство, качество, промышленную безопасность. Цель преобразований – более четкая специализация и кастомизация продуктовых предложений. (Об этом процессе «ОМК Команда» рассказывала в ноябрьском номере журнала.)

Мед и деготь

Чтобы двигаться вперед, развиваться и повышать эффективность, нужно видеть и признавать неудачи. В числе главных проблем по итогам прошлого года: неудовлетворительные финансовые результаты благовещенской, альметьевской и челябинской площадок компании, рост условно-постоянных расходов (УПР) без пропорционального роста выручки (об этом – ниже), недостаточный контроль за ценой лома. А в новейшем ТЭСЦ-1 слишком медленно осваивали выпуск сортамента насосно-компрессорных труб (о том, как решаются проблемы самого нового из всех действующих цехов, читайте в материале «Встретимся в центре»). Обо всем этом генеральный директор ОМК рассказал на встрече с сотрудниками в мае.

Также в числе явных зон для развития по итогам первого квартала Сергей Торопов назвал моменты, прямо связанные с чувствительной сферой взаимодействия с клиентами: на чусовском заводе не выполнили план по производству и реализации рессор, а в Выксе не уложились в норматив по несоответствующей продукции ТЭСЦ-1, ТЭСЦ-2 и ТЭСЦ-4, большой объем аналогичных претензий поступил по альметьевским трубам. Схожие вопросы есть ко всем производственным площадкам.

– Мы с вами недорабатываем. И сейчас мы обсуждаем квартал, то есть говорим не о каком-то месячном провале, связанном с внешними факторами. Это уже стабильная ситуация. И ее нужно менять, – отметил Сергей Торопов во время майской онлайн-встречи с сотрудниками.

Очевидные успехи тоже нельзя игнорировать – именно они должны стать точкой опоры для новых рывков. Главные достижения компании в 2020-м – плавное прохождение пика коронакризисной неизвестности, адаптация к новой реальности, интеграция новых и совершенно разных активов (вагоноремонтной компании и белгородского завода энергетического машиностроения), выход на новый уровень в организации логистических процессов, запуск сбытовой сети со складами в Центральном, Приволжском и Уральском федеральных округах и рост продаж труб на региональном рынке на 10%.

В числе достижений первых месяцев этого года генеральный директор упомянул рекорды выксунского завода: литейно-прокатный комплекс в январе изготовил 126 тысяч тонн горячекатаного проката в рулонах, а дивизион железнодорожных колес в марте отгрузил максимальное количество изделий – 87 116. Чусовской завод в первом квартале выпустил 100-миллионную рессору и продолжает увеличивать производство ванадия. Предприятия в Альметьевске, Белгороде, Благовещенске улучшили качество продукции; в Челябинске завершилось производство по нескольким важным проектам.

– В числе наших преимуществ – план по освоению и выпуску новой продукции, пока, кстати, еще и не самый амбициозный. Также есть ниши, куда мы можем зайти и с новинками, и с тем, что делаем сейчас, – уточнил Сергей Торопов.

EBITDA всем

Главная цель компании на 2021 год, неоднократно озвученная генеральным директором, – максимизация EBITDA (от английского earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Звучит непросто. Хорошая новость в том, что абсолютно всем разбираться в финансовых терминах и постоянно думать о том, как увеличить EBITDA, не нужно.

– EBITDA – вершина айсберга, результат усилий и вкладов всех рабочих, мастеров, специалистов, менеджеров, руководителей. Одна большая цель декомпозируется на все подразделения. Нет необходимости насаждать сложные вещи, когда есть простые, понятные. Мы по-прежнему используем понятные метрики: производительность, выход годного, расходный коэффициент металла, расход резцов и охлаждающей жидкости, время на испытания. По всем метрикам и на всех участках нужно улучшать результаты. Это даст снижение себестоимости продукции ОМК, мы получим новые преимущества, – объясняет Сергей Торопов.

Генеральный директор выделил несколько ключевых проектов (о них мы расскажем ниже), реализация которых позволит компании по итогам года приблизиться к новой цели. При этом он считает, что ключи к конечному успеху лежат не только в планах оргпроектов и детализированных дорожных картах, но и в сфере отношения к работе.

– В идеале каждый сотрудник на своем месте должен думать и действовать как акционер – как рачительный хозяин. Нужно всегда иметь в виду, сколько ресурсов тратится во время стандартной операции, и стараться оптимизировать потребление, находить оптимальные способы выполнения задач. Нам нужны идеи, улучшения, изменения во всех процессах. И тут, конечно, очень рассчитываем на наших работников, – говорит Сергей Торопов. (Кстати, о том, что изменилось за неполные полгода в сфере работы с идеями в компании, читайте отдельный материал – «Душевно, по-экспертному».)

Генеральный директор подчеркивает, что в ситуациях, когда нужны быстрые эффективные решения, на первый план выходят такие понятия, как инициатива, доверие, ответственность: взамен утомительных формализованных процедур системы Docs – онлайн-чаты в тематических группах в мессенджерах, а вместо согласования инициативы по иерархии «ступенька за ступенькой» – отправка письма напрямую генеральному директору.

Сбросить вес без переплат

Наращивать EBITDA, реализовывать амбициозные инвестпроекты и одновременно сокращать себестоимость продукции очень сложно с таким уровнем и такой динамикой роста УПР, как в ОМК в 2018–2020 годах.

Условно-постоянные расходы ОМК с учетов приобретения двух бизнес-активов («Стальной путь» и белгородский завод) выросли за три года на 25%, тогда как выручка за это время не увеличилась. Этот рост частично обусловлен инвестиционной программой компании, но вывод остается печальным: УПР в компании слишком высоки. Дисбаланс, который «зашит» в себестоимости продукции, становится критическим, если учесть, что после объединения активов основные конкуренты будут сокращать собственные УПР, например за счет консолидации органов управления.

Как рассказал генеральный директор компании, УПР за три года «сожрали» половину эффектов от проектов повышения производительности. Одной из причин стал ввод дополнительных штатных единиц. Делали это по инициативе руководителей, причем примерно в половине случаев необходимость ввода ничем не подтверждается.

Сейчас задача для руководителей всех уровней – сократить УПР на 20% в течение 2021 года. Это один из ключевых проектов периода «перезагрузки». Первое мероприятие, реализованное здесь, – упрощение управленческой структуры ОМК.

– Проанализировали важность функций: нашли определенное задвоение и даже затроение. С учетом очевидных и многократно доказанных компетенций выксунской площадки решили, что именно она будет лидировать в безопасности производства, развитии бизнес-системы и закупках. Соответствующие московские дирекции ОМК упразднены. Выкса становится определенным и важным центром компетенций. Зрелость функции позволяет выксунцам, например, аудировать производственную безопасность с выездом на другие площадки ОМК. Они даже географически ближе находятся к большинству наших предприятий, чем Москва, – объясняет Сергей Торопов. (Об изменении оргструктуры и работе с штатом в условиях перезагрузки подробно читайте в интервью с Нелли Лебедевой, старшим партнером по управлению персоналом выксунского завода.)

Руководитель компании подчеркивает, что УПР сокращаются не только за счет «разгрузки» зарплатной ведомости и деконструкции лишних уровней управления. Предметом тщательного анализа стали и закупки услуг. Выяснилось, что в бизнес-единицах не понимали ценности до 40% закупаемых услуг, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в стоимости и искать менее дорогие аналоги. Например, оказалось, что приобретать технологические решения, связанные с онлайн-проверкой контрагентов по нужным критериям, можно за кратно меньшую стоимость «на стороне», чем продолжать пользоваться одной из систем, интегрированных в корпоративное IT.

В общую логику «перезагрузочного» подхода, когда компетенции и здравый смысл превалируют над регламентами и традициями, укладывается и решение об объединении под одним управлением машиностроительных активов ОМК – белгородского и челябинского заводов. Об этом читайте в большом материале «Энергия из синергии». А в статье «Встретимся в центре» говорим еще об одном продукте объединения – центре по управлению операционными проектами, собравшем в едином контуре основную работу по проектам эффективности в Выксе и Альметьевске (с июня предприятие ОМК в Татарстане является филиалом выксунского завода ОМК). Оба больших проекта признаны приоритетными для компании в период перезагрузки.

Рынок и «перезагрузка» поднимают амбиции

Какой результат уже получила компания, что происходит с EBITDA ОМК в 2021 году и как ситуация на внешних рынках отражается на планировании? С этими вопросами мы обратились в дирекцию по экономике ОМК.

– В этом году на фоне восстановления экономики на мировом рынке металлургической продукции сложилась благоприятная конъюнктура, мировые котировки взлетели. Внутренние цены на металлургическую продукцию выросли вслед за мировыми, что позволило нам скорректировать прогноз по финансовому результату компании в лучшую сторону. При формировании бюджета 2021 года рыночные котировки были значительно ниже, – говорит менеджер-аналитик ОМК Кирилл Андрианов.

Эксперт также отмечает, что недавнее решение Правительства РФ о введении 15%-ной пошлины на экспорт черных и цветных металлов не даст в полной мере воспользоваться рыночной ситуацией и получить прогнозируемый в первом квартале результат: в рамках второго квартала прогноз по коммерческим факторам будет скорректирован. Однако благоприятный рыночный тренд уже позволил компании за первые пять месяцев года перевыполнить план на 47%: в годовом бюджете заложили EBITDA в размере 15 миллиардов рублей, а получили 22 миллиарда.

– Основной прирост обусловлен коммерческими факторами, но нужно отметить и работу по поиску и извлечению дополнительных резервов. В уточненный прогноз внесли мероприятия по снижению себестоимости, которые уже реализуются или находятся в проработке. Существенные резервы нашли в ремонтах – в основном, за счет тщательного анализа затрат на капремонты: приняли решение о том, какие работы на каких узлах и агрегатах необходимо делать сейчас, а какие можно с оптимальным уровнем риска перенести на будущие периоды. По другим статьям и функциям также убрали все избыточные расходы относительно годового бюджета. В результате уже удалось снизить затраты на передел на 2 миллиарда рублей, – уточняет директор по экономике ОМК Дмитрий Зарщиков. И добавляет, что отдельную масштабную работу в компании провели в целях снижения УПР.

Дмитрий Зарщиков отмечает, что уточненный бюджет, сформированный по итогам первого квартала, руководство компании считает амбициозным – и будет контролировать его исполнение в течение года. А учитывая реализацию масштабной инвестиционной программы, в ОМК продолжат искать инструменты для дополнительного прироста EBITDA.

Организм борется и должен победить

В завершающей части отойдем от логики линейного повествования и приведем несколько цитат Сергея Торопова, которые помогают лучше понять управленческий стиль генерального директора ОМК и ориентироваться в смыслах «перезагрузочных» процессов в компании.

Об амбициях

«Мы должны научиться не бояться ставить перед собой самые амбициозные и внешне даже безумные задачи. Если в масштабах большой задачи ты придвинулся на метр – значит, ты совершил рывок и оторвался от конкурентов».

Об ориентирах

«Прежде всего, конечно, смотрим на передовые отечественные практики – российские металлурги сейчас уж точно ни в чем не проигрывают зарубежным коллегам в плане технологий и управленческих решений. Все основные игроки на нашем рынке хорошо продвинулись буквально за последние годы. Изучаем конкретные кейсы. Это нормальный процесс, и он обоюдный. Ты смотришь на себя и на коллег-конкурентов, видишь, что тебя кто-то в чем-то обошел, – анализируешь, как это получилось и что нужно предпринять».

О конкуренции

«Борьба, конкуренция, соревнование – все это стимулирует развитие. Соревноваться надо с самым сильным – и у нас есть такая возможность. С равным соревноваться не так интересно, особенно если ты научился его побеждать, – ты не будешь расти, а он, догоняя, будет расти, развиваться».

О неэффективности

«Организм постоянно борется с вирусами и бактериями, а бизнес борется с неэффективностью».

О погружении

«Без того, чтобы постоянно узнавать, изучать что-то новое, сложно рассчитывать на успех. Когда возглавил компанию, оказалось, что мне не хватает знаний о работе каких-то агрегатов, – я этот пробел восполнил. Так же и в работе с клиентами: некоторые вопросы оказываются значительно сложнее, чем это представлялось раньше. Я убежден, что все металлурги – трудоголики, и все мы погружаемся в рабочие вопросы по полной программе».

О том, почему у ОМК все получится

«Есть отличный сериал про величайшего баскетболиста Майкла Джордана – «Последний танец». Он показывает: формула успеха – и в спорте, и в бизнесе – не такая уж и сложная. Главное – иметь хороший профессиональный базис, а еще – быть небезразличным, вовлеченным. Каждый должен выполнять то, что от него требует его роль. Говоря языком баскетбола, это амплуа игрока на площадке: защитник, нападающий, распасовщик и так далее. А еще важнее – никогда не сдаваться, никогда. Все это нужно ментально принять – тогда все получится. Уверен, что все люди – мы говорим о трудовых коллективах – везде и всегда одинаковы. Работает принцип: ты им доверяешь, а они доверяют тебе. Без этого ничего не выйдет, ничего не сдвинется.

Думаю, что у нас есть все необходимое для успешных изменений».