Заглавная Т

«Перезагрузка», «глубокие структурные изменения» и даже «оздоровление» – все эти термины очень похожи, если мы говорим о бизнесе. Но все они полностью «накрываются» емким словом «трансформация». Этот термин описывает перемены, которые должны улучшить основные производственные и финансовые показатели компании.

Универсальные и везде эффективные подходы к трансформации бизнеса вряд ли существуют, а теория и практический «трансформационный» опыт представлены в сотнях и тысячах разнообразных кейсов. Однако в сфере изменений все же есть свои классики, задающие тенденции, например международная консалтинговая компания McKinsey, 20 лет работающая в России.

Экономическое оздоровление и трансформацию бизнеса в McKinsey выделили в специальное направление. Компания накопила колоссальный опыт – и время от времени делится им, публикуя программные статьи.

Мы в «ОМК Команде» впечатлились материалом «Трансформация с большой буквы Т», который эксперты McKinsey подготовили в 2016 году (авторы – Майкл Бьюси, Стивен Холл и Дуг Якола). Здесь нет попыток делать большие открытия или как-то мотивировать людей, принимающих решения в бизнесе, поступать именно так, а не иначе, – скорее это анонимные примеры («некая фирма решила») и общие закономерности. Тем не менее в статье убедительно доказывается одна мощная мысль: компании должны быть готовы отказаться от рутинного мышления ради успеха в трансформации.

Приводим цитаты из материала в формате «один отрывок – одна мысль или один кейс». А вся статья McKinsey доступна здесь.

Вечеринка окончена

Представьте: вы ведете крупный бизнес, связанный с основными ресурсами. В течение последнего десятилетия глобальный сырьевой суперцикл стимулировал рост объемов и повышение цен, формируя процессы и культуру вашей компании и определяя ее перспективы. Большинство топ-менеджеров не помнят времени, когда приоритеты бизнеса были другими. И вот однажды до вас доходит, что вечеринка окончена. В одной отрасли за другой сценарии, которые когда-то казались невероятными, становятся слишком реальными, побуждая советы директоров и генеральных директоров компаний принять Т-слово: трансформация.

Пристегните ремни!

Руководители, приступающие к трансформации, могут напоминать профессиональных пилотов коммерческих самолетов, запертых в кабине истребителя. Они все еще летают на самолете, но их обучили уделять приоритетное внимание безопасности, стабильности и эффективности, и поэтому не хватает инструментов и опыта распознавания образов, чтобы адекватно реагировать на требования боя. Тем не менее, поскольку они все еще находятся под контролем, они не признают различные угрозы и требования, которые представляет новая ситуация. Один исполнительный директор, чья компания усвоила этот урок на собственном горьком опыте, сказал нам: «Я просто опустил голову и работал усерднее. Но в то время как это помогло нам выйти из трудных ситуаций в прошлом, дополнительных усилий самих по себе на этот раз было недостаточно».

Предсказатель успеха

Самая важная отправная точка трансформации и лучший предсказатель успеха – это генеральный директор, который признает, что только новый подход значительно улучшит работу компании.

Прыжок вместо шагов

Для генерального директора и топ-команды полезно принять образ мышления, независимость и набор инструментов активного инвестора. Чтобы сделать это, они должны выйти за пределы ограничений, налагаемых ими самими, и определить, что действительно достижимо. Главный месседж: пришло время сделать один уверенный прыжок, а не серию постепенных шагов, которые не ведут очень далеко. По нашему опыту, достижение целей, которые в два-три раза превышают первоначальные оценки потенциала компании, не является исключением.

Игра в записки

Немонетарные стимулы также жизненно важны. Один генеральный директор взял за правило каждую неделю писать короткую рукописную записку другому сотруднику, участвующему в процессе трансформации. Это ничего не стоило, но оказало почти магическое воздействие на боевой дух.

Опасно!

Преобразования, как правило, деградируют, а не явно терпят неудачу. Лидеры и их сотрудники прилагают огромные первоначальные усилия; корпоративные результаты улучшаются, иногда резко; и те, кто вовлечен, похлопывают себя по спине и объявляют о победе. Затем медленно, но верно компания возвращается к своим старым привычкам.

Раунд без топов

Рассмотрим опыт одной компании, которая за несколько лет увеличила свою прибыль на 4 миллиарда долларов (40%). Толчком для нового раунда улучшений, отнюдь не являющегося инициативой высшего руководства, послужила серия бесед на совещаниях по оценке эффективности, где линейные руководители были воодушевлены новыми возможностями, ранее считавшимися недосягаемыми. Результатом стала дополнительная экономия в размере миллиарда долларов в течение следующего года.

Кто-то очень хочет

В нашем подходе к преобразованиям нет ничего особенно нового или сложного. Это не формула, предназначенная для самых способных людей и компаний, но мы знаем по опыту, что она работает только для самых желающих. Наша основная идея заключается в том, что для достижения трансформационного улучшения компании должны повысить свои амбиции, развить различные навыки, бросить вызов существующим установкам мышления и полностью посвятить себя исполнению. Все это может привести к необычайным и устойчивым результатам.