Зависит от настроения

Когда-нибудь умная видеокамера прочитает и интерпретирует выражение лица каждого человека, пересекающего заводскую проходную, а нейросеть пришлет начальнику цеха отчет: «Внимание! Настроение персонала на вашем участке упало ниже критического уровня. Срочно примите меры!» А пока искусственный интеллект не настолько умен, чтобы понять, какие эмоции испытывает сотрудник, как глубоко и полно он погружен в свою работу, «горит» он на ней или «сгорает», компании используют традиционный способ измерить вовлеченность – социологический опрос. В этом году ОМК заодно оценит готовность людей к изменениям.

Кто готов?

5 июля во всех бизнес-единицах ОМК стартовало ежегодное исследование «ОМК-Диалог» – в девятый раз. Как отмечает руководитель направления по работе с трудовыми коллективами и корпоративной социальной ответственности Петр Грейдинг, компания использует исследование как способ организовать диалог между руководством и всеми сотрудниками. Исследование помогает выявить наиболее проблемные зоны, «болевые точки», которые мешают человеку чувствовать себя на работе комфортно и уверенно, развиваться самому и развивать компанию, отождествлять личные цели с целями бизнеса.

В 2021 году главная цель исследования «ОМК-Диалог» – получить ответ на несколько вопросов, связанных с изменениями в компании. Правильно ли люди понимают цели трансформации компании? На каком иерархическом уровне прерывается трансляция целей? В каком подразделении, на каком должностном уровне сотрудники активно сопротивляются изменениям? Где бытуют деструктивные мифы о трансформации? Где люди готовы развиваться и ускоряться, а где охраняют статус-кво? Где взаимовыручка, а где – межфункциональные барьеры? Где верят и где не верят в цели трансформации?

Трансформация бизнеса, в отличие от эволюционного пути развития, – процесс революционный, а потому болезненный: радикальные изменения происходят быстро, меняется все – руководители, технологии, процессы, корпоративная культура, компания совершает глобальный разворот в другую сторону (в случае с ОМК – в сторону клиента). И конечно, главным драйвером изменений выступают люди. От того, насколько персонал компании готов к таким переменам и как много в ней вовлеченных людей, зависит успех трансформации.

– Существует универсальная концепция принятия перемен. Это такая кривая настроений, которую проходит практически каждый сотрудник. Она показывает стадии отношения к изменениям и весь спектр эмоций, которые испытывают при этом люди, – от тревоги и страха, чувства вины, депрессии, враждебности и разочарования до принятия и движения вперед, – рассказывает Петр Грейдинг. – Собственно, исследование вовлеченности позволит понять, в какой точке кривой настроений находятся коллективы подразделений.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Накануне ежегодного большого опроса вовлеченности на всех предприятиях и в московском офисе ОМК в этом году впервые прошли предварительные фокус-группы с участием руководителей и специалистов. Они позволили выявить мнения, мифы и страхи, которые есть у людей в связи с трансформацией.

– Когда пройдет анкетирование, можно будет оценить массовость этих настроений, понять, в каком конкретном подразделении и что именно люди думают о целях и задачах трансформации, чтобы потом адресно с этими подразделениями работать. Исследование позволит также собрать конкретные идеи улучшений и примеры препятствий, которые мешают сотрудникам и компании становиться эффективнее, – продолжает Петр Грейдинг. – Рабочая гипотеза исследования такова: вероятно, не вся информация о целях и задачах трансформации, которую транслирует руководство, дошла до людей, остаются страхи, недоверие, недопонимание. Где-то не поменялись подходы к работе, которые должны были поменяться. Живучи и некоторые мифы.

Улыбаемся и пашем?

Казалось бы, какая разница, с настроением пришел человек на работу или без? Но компании с мировым именем давно установили зависимость между вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами. Счастливые сотрудники – влюбленные в свою работу, переживающие за дела в компании так, как переживали бы за интересы собственной семьи, – приносят крупным корпорациям и небольшим фирмам гораздо больше дохода, чем те, кто просто выполняет свои обязанности «от звонка до звонка».

Так, исследование американского института общественного мнения «Институт Гэллапа» (в нем участвовали 49 928 бизнесов и подразделений компаний, 1,4 миллиона сотрудников из 49 отраслей в 34 странах) выявило, что в компаниях с более удовлетворенными сотрудниками:

• на 22% выше прибыль;
• на 21% выше продуктивность;
• на 37% меньше прогулов;
• на 25% меньше текучесть кадров.

А по данным Aon Hewitt, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности:

• на 27 000 долларов в год выше объем продаж на сотрудника;
• на 3 800 долларов в год больше прибыли на сотрудника;
• на 5–10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• на 10–20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов.

Исследования вовлеченности персонала в российских компаниях, проведенные «ЭКОПСИ Консалтинг», показывают также высокую корреляцию индекса вовлеченности и производительности труда – 0,82 пункта. Средний показатель вовлеченности в эффективных по производительности труда компаниях оказался более чем в полтора раза выше, чем в наименее эффективных.

– Зачем измерять температуру тела градусником? Мало кто измеряет ее просто для профилактики. Чаще все-таки тогда, когда есть сигналы «что-то не так», – цитирует портал HR-tv.ru партнера консалтинг-центра «Шаг» Юлию Капитанчук. – Так и с вовлеченностью. Измерять ее нужно, если есть «звоночки»: бывшие сотрудники оставляют много отрицательных отзывов о компании, а нынешние активно ищут работу, в 18 часов всех как ветром сдувает, мало инициативы и просто горящих глаз. И если у вас уже большая компания или есть подозрения, что напрямую выяснить ничего не удастся, то измерение вовлеченности – в помощь.

– Оценивать вовлеченность – значит держать руку на пульсе мотивов людей. Статистика утверждает, что вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворенных. Сотрудники с высокой вовлеченностью в дела компании вкладывают в свою работу гораздо больше энергии, и главное – им небезразлично все, что происходит вокруг, – добавляет в публикации на том же портале генеральный директор PTG Ирина Кузютина. – Прибыль вырастает в 2–2,5 раза, по оценкам компаний. Вовлеченные люди не планируют менять работу, не «сидят» в социальных сетях, не жалуются, что начальник их не ценит. Они считают компанию своим вторым домом, инициативны, ищут лучшие решения. Несомненно, определив ключевые факторы вовлеченности по категориям персонала и поработав над ними, получим высокий результат.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

– Сейчас тренд в корпоративных исследованиях – проводить частые небольшие соцопросы, – отмечает Петр Грейдинг. – В прошлом году, когда большинство сотрудников московского офиса перешли на удаленку, нам стало необходимо мониторить настроение людей на регулярной основе, чтобы вовремя их поддержать. Мы стали практиковать ежемесячные пульс-опросы. Спрашиваем про настроение, про баланс работы и личной жизни, знает ли и понимает ли человек свои задачи. Постепенно эта практика распространяется и на рабочие коллективы.

Выкса: спросить по-быстрому

Распространение личных смартфонов позволяет чаще проводить соцопросы среди сотрудников, у которых нет компьютера на рабочем месте, в частности среди рабочих. Теперь ведь не нужно печатать анкеты на бумаге, раздавать их и затем собирать и обрабатывать. Одними из первых использовать пульс-опросы начали HR-специалисты самого крупного предприятия компании – выксунского завода ОМК.

– Мы внедрили онлайн-инструмент в одном из проблемных производственных подразделений завода, на участке автоматизации цеха по ремонту литейно-прокатного комплекса. Уровень вовлеченности персонала на этом участке в прошлом году снизился сразу на 20 пунктов относительно предыдущего исследования, – рассказывает менеджер по карьере предприятия Евгения Симонова. – Мы запустили быстрые анкеты и собрали у сотрудников предложения о том, как наладить межфункциональное взаимодействие и оптимизировать процессы (сейчас все предложения в проработке, готовится план реализации). В ходе пульс-опросов выяснили интересные факты: только 26% опрошенных под справедливой оценкой результатов работы понимают заработную плату и премии, а вертикальный рост интересует только 18% рабочих, остальные готовы к развитию внутри своей должности.

Среди процессов, попавших в «зону отчаяния» на выксунском заводе ОМК, – оценка результатов работы, взаимодействие с другими подразделениями и карьерные возможности. Определили такой подход к улучшению этих процессов: акцент на регулярный менеджмент (возобновили обходы управляющего директора, провели встречу с линейными менеджерами и организовали обмен лучшими практиками). В подразделениях, где уровень вовлеченности опустился ниже 60% или более чем на 10 процентных пунктов по сравнению с 2019 годом, практикуют детальный разбор проблемных зон.

Чусовой: зарплата плюс ипотека

– Одна из главных проблем, которая мешала нам достичь более высоких показателей вовлеченности, – отставание уровня заработной платы на предприятии от среднего уровня в Пермском крае, – сообщает начальник управления по персоналу чусовского завода ОМК Жанна Леушина. И добавляет: поэтому одной из главных задач года стало повышение зарплаты рабочих основного производства.

С этой целью в 2020 году в прокатном цехе внесли изменения в показатели премирования: пересмотрели их набор и увеличили размер премии за достижение целевых значений. Для основных профессий рессорного производства внедрили программу стимулирования за универсальность и выполнение профессиональных операций по своей и смежным профессиям. С 1 июля подняли зарплату работникам профессий, критичных для предприятий.

– В четвертом квартале мы начали выстраивать новые подходы в оплате труда по всем профессиям и должностям, – продолжает Жанна Леушина. – Определили уровень заработной платы по каждой профессии в зависимости от разряда, квалификации и особенностей трудового процесса. Затем совместно с руководителями индивидуально по каждому сотруднику определяли размер заработной платы, ориентируясь на опыт и профессионализм. За счет проведенных мероприятий заработная плата работников ЧМЗ выросла на 20%, при этом отставание от регионального уровня сократилось на 14% и составило 2%.

А уже в этом году, в апреле, на чусовском заводе ОМК запустили корпоративную жилищную программу. Предприятие возмещает участникам программы половину процентов по ипотечному кредиту на приобретение жилья в Чусовом. Стать участниками этой программы могут высококвалифицированные специалисты, выпускники вузов, рабочие критичных профессий. Кроме того, оформить льготную ипотеку могут сотрудники, находящиеся в трудной жизненной ситуации (отсутствие жилья или неудовлетворительные жилищные условия). Первые выплаты сделали в июне.

Чусовляне также стали первыми, кто опробовал прямые эфиры с руководителями предприятия. Формат испытали в апреле 2020 года: начальник управления по безопасности завода Сергей Иванов рассказал о коронавирусной инфекции. В группу завода в соцсети «ВКонтакте», на портал ОМК и производственной системы сыпались десятки вопросов, а трансляцию посмотрели 5 500 человек. Дальше прямые эфиры проводили и другие руководители, включая управляющего директора. Рекорд просмотров зафиксировали на отметке 21 500.

Челябинск и Благовещенск: бытовые не мелочи

Каждое предприятие точечно решает задачи повышения вовлеченности персонала, исходя из пула актуальных проблем. Во многих случаях речь идет просто о создании более комфортных условий на рабочих местах и в комнатах отдыха – это сразу позитивно сказывается на настроении людей.

Так, челябинское предприятие компании расположено на окраине промышленного мегаполиса, в поселке Новосинеглазовском. А многие заводчане живут в разных районах Челябинска. Единственный способ добраться до поселка при отсутствии личного автомобиля – старенькие маршрутные автобусы от частных перевозчиков. Иногда человек вынужден совершить несколько пересадок. Путь на работу и обратно может занять полтора-два часа. При таком раскладе нарушается баланс работы и личной жизни.

В марте 2020 года начал курсировать бесплатный корпоративный автобус из Ленинского района города до проходной завода. Маршрут выстроили таким образом, чтобы он не дублировал существующие маршруты; автобус не петляет по улицам и приезжает к началу утренней смены – раньше, чем маршрутки. В апреле открыли еще один маршрут на северо-запад Челябинска, в спальный район. Благодаря этому работники стали тратить меньше времени на дорогу и денег на проезд.

Сейчас корпоративным транспортом ежедневно пользуются 110 заводчан. 1 июля открылся новый маршрут – до города Коркино, челябинского пригорода.

А для работников склада готовой продукции благовещенского завода ОМК в Башкирии проблемой были условия труда на рабочем месте. Об этом люди говорили на фокус-группах во время прошлогоднего исследования вовлеченности. Сотрудники склада жаловались на свое «временное пристанище», ставшее постоянным, – старый рабочий вагончик. Также сотрудники говорили о стесненных условиях, в которых находились водители, ожидающие погрузки, разгрузки и оформления документов, – специальной комнаты для этого попросту не было.

Руководство их услышало и поддержало. Комната ожидания для водителей получилась уютной и комфортной, инженеры и распределители работ обрели новый просторный кабинет с современным ремонтом. И самое приятное – это комната приема пищи с современной мебелью и техникой, где можно разогреть обед и попить чай. Сотрудники довольны.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Альметьевск: трансформация в процессе

Трансформация серьезным образом затронула альметьевский трубный завод ОМК в Татарстане – в июне 2021 года предприятие реорганизовано путем присоединения к выксунскому заводу. Накануне этого события пересмотрели систему информирования персонала о целях и задачах компании.

– Исследование 2020 года показало, что наши люди недостаточно знают о целях верхнего уровня, – комментирует начальник управления по персоналу альметьевского предприятия Наталья Крупская, – а без видения цели результаты работы не могут быть эффективными. Мы приложили все усилия, чтобы донести до персонала смысл перемен: линейные руководители на сменно-встречных собраниях рассказывали своим командам о преимуществах изменений, каждый обход директора сопровождался диалогами с заводчанами на рабочих местах, на вопросы заводчан отвечали специалисты управления по персоналу, профсоюзный комитет завода. Судя по тому, что практически все заводчане выразили желание перейти на выксунский завод, работу в этом направлении можно считать успешной.

Одно из направлений, оказавшихся по итогам исследования проблемным, – признание заслуг. На фокус-группах заводчане отмечали, что не все руководители пользуются даже простейшими инструментами мотивации: похвалой, одобрением. Специалисты управления по персоналу провели с руководителями завода ряд встреч, на которых напомнили о ценностях ОМК. Пересмотрели положение о награждении, усилили роль команды подразделения в выборе номинанта на корпоративные награды.

Новое тревожит

В этом году во второй раз в исследовании вовлеченности примут участие сотрудники новых предприятий, недавно вошедших в состав Объединенной металлургической компании, – белгородский завод и «ОМК Стальной путь» (бывшая Вагонная ремонтная компания – 3).

– В «ОМК Стальном пути» уделяется большое внимание работникам депо. В преддверии опроса мы максимально стараемся привлечь сотрудников к участию в фокус-группах, на которых обсуждаем наиболее значимые вопросы, которые касаются понимания целей трансформации бизнеса в каждом подразделении и на каждом должностном уровне, – отмечает директор по управлению персоналом «ОМК Стальной путь» Инесса Коген. – Недавно провели ребрендинг компании и помимо смены названия и фирменного стиля пересмотрели корпоративные ценности и подход к решению бизнес-задач. С учетом этого мы должны быть уверены, что каждый сотрудник «ОМК Стального пути» знает, понимает и разделяет новые принципы и цели. Чтобы опрос по вовлеченности не стал просто формальностью, мы выстраиваем открытый диалог с коллегами, делаем акцент на важности участия в опросе.

– Наше предприятие – новый участник большой команды ОМК, мы активно и с интересом участвуем в исследовании вовлеченности. Для нас это будет уже второй опыт, – добавляет директор по персоналу белгородского завода Алексей Петрик. – При проведении любого опроса важна обратная связь, необходимо слышать респондентов и находить пути решения поступающих запросов. Трансформация – это новое, а новое регулярно тревожит людей. Только совместными усилиями, опираясь на принятые ценности, мы достигнем результата, ведь любая компания и организация – это в первую очередь люди.