Невозможно внедрить существующее

Польза от инструментов бережливого производства не ограничивается собственно производством готовой продукции. Крупные вертикально интегрированные холдинги, бизнес которых начинается с добычи сырья для следующих переделов, получают эффекты от бережливого производства по всей цепочке. В Уральской горно-металлургической компании (УГМК) и Промышленно-металлургическом холдинге (ПМХ) взялись за развитие бережливого производства сравнительно недавно, но согласились рассказать нам о результатах. «ОМК Команда» пообщалась с представителями УГМК и ПМХ: узнали о востребованных там инструментах бережливого производства, оцифрованных и не оцифрованных итогах их применения. Отдельно попросили рассказать о влиянии производственной системы Toyota на корпоративные практики бережливого производства.

УГМК: инструмент на каждый случай

Основная цель бизнес-системы УГМК – увеличение денежного потока для компании. Мы развиваем систему в два шага. Сначала реализуем проекты операционной трансформации на предприятиях – проводим диагностику, ищем «узкие места» и начинаем их «расшивать» с помощью конкретных мероприятий, которые мы называем инициативами.

Сергей Готванский начальник управления бизнес-системы УГМК

Инициативы могут быть направлены как на увеличение объемов производства готовой продукции, так и на снижение капитальных и операционных затрат. Сейчас реализуем много крупных инициатив, приносящих значительный экономический эффект. Но мы понимаем, что со временем их станет меньше, поэтому следующий шаг – запуск в работу инструментов бизнес-системы, которые призваны повысить вовлеченность работников в процессы постоянных улучшений и обеспечить устойчивость изменений. В целевой модели хотим, чтобы работники активно участвовали в решении существующих проблем и подавали предложения, которые будут генерировать дополнительную прибыль для компании.

Бизнес-система УГМК включает известные и хорошо зарекомендовавшие себя инструменты, в том числе инструменты производственной системы Toyota и прочие, которые успешно используются во многих других компаниях. 

Базовые – те, с которых мы начинаем развитие бизнес-системы. Они направлены на решение проблем и вовлечение людей в процессы постоянных улучшений. На предприятиях мы внедряем их волнами по 16 недель – это стандартная практика для многих компаний. Все инструменты ориентированы на разную категорию сотрудников. К примеру, для рабочих: «Доска решения проблем», «Фабрика идей», инструменты стандартизации. Для руководителей среднего звена: «Административная ячейка», «Поиск корневых причин» и все, что касается работы с общей эффективностью оборудования. Для старших руководителей: стандартные практики руководителя, амбициозное целеполагание.

Что касается вспомогательных инструментов, то их мы внедряем выборочно – в зависимости от потребности производства. К примеру, если на предприятии есть какие-то проблемы с качеством продукции, то мы смотрим, какой из имеющихся инструментов может помочь в решении этой проблемы.

Вообще я считаю, что бизнес-систему не внедряют, а развивают. Система существует в любой компании в том или ином виде. И наша задача – именно развивать бизнес-систему. Развитие должно быть основано на ценностях компании, поэтому в УГМК мы в первую очередь совместно с ключевыми руководителями сформулировали корпоративные ценности. Затем выработали набор инструментов и составили график их внедрения на предприятиях. Сейчас развиваем бизнес-систему на восьми активах УГМК.

Стоит отметить, что в отдельных подразделениях компании бизнес-систему развивали и до создания службы дирекции по трансформации. К примеру, в «Уралэлектромеди» этим вопросом самостоятельно занимались на протяжении последних пяти лет. Наша задача сегодня – унифицировать все инструменты и подходы, а также адаптировать их для каждого предприятия.

Несмотря на то что наша бизнес-система еще молода, у нас есть первые успехи. Где-то хорошо себя проявляет «Административная ячейка» – мы переводим ее в электронный формат, заменяя стандартные утренние совещания руководителей. На других предприятиях хорошо работает «Фабрика идей», люди весьма активно в нее вовлекаются, а руководители уделяют достаточно внимания развитию этого инструмента.

ПМХ: опыт «Тойоты» и «Росатома»

На предприятиях ПМХ сложился такой подход: поддерживается культура производства с постоянным улучшением процессов. В качестве дополнительной возможности развития производственной системы мы решили использовать инструменты бережливого производства. Цели имеют комплексный характер и индивидуальны для каждого предприятия ПМХ.

Кристина Майстепан главный специалист управления развития производственных бизнес-процессов ПМХ

Начало процессу реализации бережливого производства в ПМХ в 2014 году положила система «ТОП» – программа мелких и высокоэффективных улучшений. Первые два года интерес персонала к «ТОП» был незначительным. Но после получения первых результатов (достижения фактического экономического эффекта и выплаты авторских вознаграждений) мы отметили рост в два раза с точки зрения участия работников в подаче предложений и в девять раз – с точки зрения эффективности предложений. С 2016 года на производстве и в офисах стартовал проект по внедрению системы «5С». Сначала коллектив относился к таким изменениям настороженно. Чтобы поменять отношение, проводили семинары с демонстрацией лучших практик других предприятий, внедрили систему мотивации – награждали лучшие участки.

При реализации концепции бережливого производства предприятия ПМХ не ограничены в наборе инструментов. Любой положительный опыт одного из предприятий холдинга или сторонней компании воспринимается в качестве лучшей практики с возможностью применения. При внедрении бережливого производства в ПМХ за основу взяли принципы производственной системы Toyota. Отмечу, что наш завод порошковой металлургии «Полема» участвует в национальном проекте «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Благодаря этой программе мы тиражировали также опыт ПС «Росатома» и базы знаний Федерального центра компетенций (о деятельности этого института читайте в статье «Вся страна делает это»).

За время функционирования программы «ТОП» от реализации предложений по улучшениям на предприятиях ПМХ мы получили 2,56 миллиарда рублей в качестве экономического эффекта.

Из других результатов выделю следующее. На предприятии «Полема» на участке по производству распыленных порошков увеличили производительность труда на 12 процентов. На 367 объектах предприятий «Кокс», «Тулачермет», «КМАруда» улучшили условия и организацию труда. Многие из применяемых сейчас инструментов («Доска решения проблем», «5 почему», «Доска нематериальной мотивации» и другие) помогают снижать риски простоев оборудования, аварийных ситуаций, стимулируют персонал на разработку улучшений.

 Компания заинтересована в дальнейшем развитии производственной системы. Планируем вовлечь в этот процесс все предприятия ПМХ. На 2021–2022 годы наметили реализацию проектов по повышению энергоэффективности и уровня безопасности труда.