Сила полезного действия

В начале 2020 года в Toyota Engineering Corporation, альма-матер учения о производственных системах (ПС) и бережливом производстве, Объединенную металлургическую компанию назвали глобальным лидером в развитии ПС. Старший консультант ТЕС Тацуми Кимура по итогам аудита наших заводов сказал: «Результаты выше показателей не только российских, но и южнокорейских и японских металлургических предприятий. ОМК – в ряду наиболее выдающихся компаний мира». На этом можно было бы и закончить разговор о ПС ОМК – ведь эталон для Палаты мер и весов практически создан.

Но тема для разговора все же есть – и важная, особенно если рассматривать ПС как инструмент непрерывного улучшения не только технических, но и экономических показателей бизнеса. И актуально это именно сейчас, когда бизнес ОМК вышел на новый виток развития и усложнения: компания приобрела новые предприятия, диверсифицирует продуктовую линейку, вкладывает десятки миллиардов рублей в создание высокотехнологичных производств. Инструмент постоянно в работе, и возможностей подтвердить или по-новому доказать свою эффективность у него достаточно.

«ОМК Команда» решила посмотреть на ПС как на силу полезного действия для бизнеса, оценить ее в качестве помощника производства и ключевых функций, драйвера масштабных проектов, создающих для рабочих процессов новое измерение эффективности. Попробовали копнуть глубже и понять: гарантирует ли внедрение ПС успех любому бизнесу. Еще нас интересовало будущее: можно ли «прокачать» и без того высокоэффективную систему – и есть ли что-то интересное для бережливого производства за пределами самодостаточной вселенной Toyota Production System.

Кликайте на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Миллиарды со счетом и без счета

В Интернете много определений ПС и трактовок того, как система соотносится с бережливым производством (от английского lean production, lean manufacturing) – еще одним базовым понятием, спутником ПС. Эксперты ОМК советуют не усложнять.

– Бережливое производство и ПС – это практически синонимы. Они решают одну задачу – оптимизируют производство и устраняют известные типы потерь. Близкое понятие из прошлого – научная организация производства, своеобразная советская версия ПС и бережливого производства, – уточняет Александр Иванов, директор по развитию бизнес-системы ОМК.

В России используют разные варианты названий для схожих с ПС ОМК систем. Например, в Уральской горно-металлургической компании (УГМК) применяют термин «бизнес-система», а процесс развития практик оптимизации называют трансформацией. В Промышленно-металлургическом холдинге (ПМХ) – «ТОП» («тотальная оптимизация производства»). Об опыте этих вертикально интегрированных бизнесов в построении бережливого производства читайте в статье «Невозможно внедрить существующее».

Вне зависимости от терминологии ключевая задача, которую бизнес ставит перед бережливым производством, – сокращение потерь. В этом контексте потери – то, что увеличивает издержки и не создает потребительской ценности, необходимой заказчику. Методы бережливого производства помогают определить, а затем и устранить потери, повысив долю действий, создающих стоимость продукта, – того, за что в действительности и платит клиент.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Даже опираясь только лишь на оценки японских аудиторов, делаем вывод, что в ОМК не только научились бороться с потерями и увеличивать долю действий, создающих стоимость, но и добились в этом выдающихся успехов. Но можно ли оцифровать или монетизировать наши достижения в развитии ПС и обойтись без категорий баллов и медалей? Сколько денег компании приносит устранение потерь?

Посмотрим, что о собственной выгоде от бережливого производства говорят другие компании. Например, вовлеченные в процесс трансформации предприятия УГМК, согласно данным корпоративного издания «УГМК: итоги недели», только за первое полугодие 2020-го заработали более 1,1 миллиарда рублей. Главный специалист управления развития производственных бизнес-процессов ПМХ Кристина Майстепан сообщила «ОМК Команде», что за период функционирования системы «ТОП» (с 2014 года) холдинг получил 2,56 миллиарда рублей экономического эффекта от реализации предложений сотрудников. Исполнительный директор «Сибура» Василий Номоконов рассказал нам, что производственная система помогла холдингу получить дополнительно 10 процентов к EBITDA (читайте об этом в статье «Получили единый Сибур».) Уже формулировки показывают, что каждый бизнес считает выгоды от использования бережливого производства по-разному, и единой методологии здесь нет.

У ОМК тоже есть впечатляющие цифры: экономический эффект от развития ПС только за прошлый год составил 2,406 миллиарда рублей. А посчитанный накопительный эффект с 2011-го года, когда в компании стартовало развитие собственной ПС, равен как минимум 5,825 миллиарда рублей.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Начальник управления по развитию производственной системы ОМК Владимир Смирнов объясняет, что эффекты складываются из нескольких составляющих: результатов организационных проектов повышения эффективности процессов, оптимизации затрат с применением инструментов ПС, результатов работы кружков качества процессов (малых инициативных групп), а также реализованных идей сотрудников в формате проектов улучшений. Суммы эффектов на местах подсчитывают экономические службы заводов компании.

Сугубо «денежный» подход при оценке эффективности ПС не идеален, считают в управлении по развитию ПС ОМК. В достижении результатов, как правило, участвуют несколько подразделений, и определить, кто и сколько положил в «общий котел», практически невозможно. Например, при реализации оргпроектов по повышению эффективности представители разных заводских служб почти всегда работают в смешанных командах, а роль сотрудников ПС может варьироваться от управления проектом до экспертной помощи или непосредственной работы в цехах.

– Самый масштабный организационный проект 2018–2019 годов – повышение производительности колесопрокатного цеха Выксунского металлургического завода. Со стороны совершенствования технологий туда «зашли» технологи и рабочие цеха; ремонтники поработали над повышением коэффициента эффективного использования оборудования; и на каждом этапе сотрудники управления по развитию производственной системы ВМЗ контролировали использование инструментов бережливого производства, по ходу предлагая новые решения. Итоговый результат здесь – конечно, общий, – подчеркивает начальник управления по развитию ПС ВМЗ Андрей Симонов.

Кстати, тот проект обеспечил рекорд: в 2019-м прокатчики выпустили 950 тысяч железнодорожных колес, а компания по максимуму удовлетворила заявки клиентов в условиях ажиотажного рыночного спроса. 

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

В массиве эффектов, которые ПС дает компании, есть и скрытая, «подводная», часть – то, что технически невозможно оцифровать, например пользу от «5С» или визуализации. (Описание всех инструментов, которые мы упоминаем, вы найдете в конце статьи.)

– Если применяем быстрые переналадки или карту потока создания ценности, то увеличиваем долю полезной работы оборудования – эффекты просчитываются и точно монетизируются. Но как посчитать в деньгах эффекты от обходов или личных презентаций руководителей? Эффекты от того, что рабочие участвуют в ремонте комнат сменно-встречных собраний? Все это базовые практики нашей ПС, – рассуждает Владимир Смирнов. – Здесь можно говорить о непрямом эффекте, о создании единой производственной культуры, общих подходов, которые влияют на технологические показатели, на качество продукции, себестоимость и продажи.

Александр Иванов уверен, что между развитием ПС и финансово-экономическими показателями есть прямая связь, и система при всех сложностях определения и подсчета эффектов помогает бизнесу зарабатывать деньги. Но он также считает, что сама по себе ПС, пусть даже и совершенная, не может служить единственной гарантией прибыльности бизнеса.

– Бывают ситуации, когда инструменты ПС функционируют как часы: например, визуализация качественная, рабочие выполняют все стандарты операций, есть проекты по сокращению времени переналадок... Но в силу рыночной конъюнктуры или каких-то других причин на предприятии нет заказов, соответственно, и финансово-экономические показатели предприятия падают. И в этом случае, конечно, ПС в одиночку ситуацию не может исправить, – говорит директор по развитию бизнес-системы ОМК.

Пять заводов, пять подходов

Чтобы убедиться в эффективности инструментов производственной системы, перейдем с уровня управляющей компании на заводы. Применение конкретных инструментов зависит от целей, которые перед бизнес-единицей ставит ОМК, уровня развития ПС и специфики организации производства на местах.

– На Выксунском металлургическом заводе – поточные линии по производству труб, и там у ПС больший фокус на увеличение полезного времени работы оборудования. Там много проектов SMED (быстрые переналадки), много других мероприятий для решения этой задачи, – объясняет Александр Иванов. – На Чусовском металлургическом заводе – мелкопоточное производство, есть операции, когда люди работают вручную. И там большее значение имеют стандарты выполнения операций, проекты с отработкой карт потоков создания ценностей. А на «Трубодетали», например, у ПС акцент делается на сокращение производственного цикла – от поступления сырья до выпуска готовой продукции.

К слову, на челябинском заводе говорят, что благодаря инструментам ПС за три года хорошо продвинулись в сокращении производственного цикла – ключевого показателя, влияющего на конкурентоспособность и продажи.

 – Мы снизили длительность цикла производства соединительных деталей трубопроводов, выпускаемых по техническим условиям, от 7,7 процента до 27 процентов по отдельным номенклатурным группам, – рассказывает управляющий директор «Трубодетали» Евгений Баранов. – Для этого организовали командную работу по нескольким направлениям: провели оценку и разработали карты потока создания ценности текущего состояния по основным видам продукции; проанализировали производственные и межфункциональные процессы, нашли сдерживающие факторы и узкие места, выявили проблемы, влияющие на увеличение длительности производственного цикла.

 Начальник управления по развитию производственной системы и качеству ЧМЗ Дмитрий Фоминых сообщает, что на предприятии внедряют SMED для быстрых переналадок, а в основных цехах работают над оптимальным расположением оборудования и выстраиванием идеального потока.

 – Ввели позаказное планирование – план заказов рессорной продукции формируется в электронной системе 1С. Формируем план рессорного производства по «узкому месту» – термическим линиям. Также запустили базу данных норм времени и систему прослеживаемости фактической производительности оборудования и термических линий. Система обеспечивает мониторинг фактического такта выпуска продукции относительно нормативного. Для оперативного отслеживания статуса выполнения плана производства на ключевом оборудовании разместили электронные табло, – объясняет Дмитрий.

А на Альметьевском трубном заводе ОМК задачу ПС сейчас видят в повышении производительности. Рассказывает управляющий директор АТЗ Артур Плешков:

 – Пилотным участком стал стан 102–220 второго трубоэлектросварочного цеха. Команда по повышению производительности отсняла процессы переходов, выявила проблемные зоны и разработала план мероприятий, чтобы их устранить. Например, переход, длившийся шесть часов, по проекту должен быть сокращен на 40 минут. За счет этого и других мероприятий ежегодно на протяжении трех лет планируем поднимать производительность стана на 10 процентов. Параллельно проект повышения производительности будем реализовывать и на других участках.

ВМЗ – абсолютный чемпион в развитии бережливого производства. Сложные инструменты ПС там успешно применяют не только в цехах. Свежим примером делится управляющий директор завода Александр Барыков:

 – В дивизионе труб большого диаметра была проблема длительной подготовки отгрузочной документации. Казалось бы, оформление документов – в чем тут может быть заминка? Но все не так просто, как кажется на первый взгляд. Мы разложили весь маршрут от задачи листа в производство до нажатия кнопки «Печатать документ». В процессе «разматывания» всей цепочки и оптимизации потерь на разных переделах мы применили целый ряд инструментов производственной системы – начиная с базовых, таких как «5С» и стандартизация, и заканчивая VSM, SMED, ТРМ, разработкой и мониторингом КПЭ. Мы несколько раз расшивали узкое место, которое по мере улучшения процесса неоднократно смещалось. В результате время подготовки документов сократилось в три раза (с 12 до четырех часов), а эффект достиг нескольких десятков миллионов рублей.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

На Благовещенском арматурном заводе, которому аудиторы TEC поставили наименьший балл, ПС развивают по особой программе. В центре внимания там базовые инструменты – «5С» и визуализация.

– Четыре из пяти шагов, заложенных в основе «5С», внедрим в этом году. В структуре управления производственной системы создали проектный офис по повышению производительности труда. Его команда не только предлагает идеи, но и совместно с подразделениями их реализует. Совместная работа позволит развить инициативность руководителей и сотрудников, чтобы в будущем они сами предлагали и реализовывали идеи по операционным улучшениям. Ожидаемые годовые эффекты от этих мероприятий должны составить около 80 миллионов рублей, – рассказывает руководитель проекта Иван Чучелов.

На новых полигонах

Наша ПС в 2020-м продемонстрировала свои возможности на не привычных для себя площадках – в депо Вагонной ремонтной компании – 3, которая стала активом ОМК в прошлом году. Из головной компании в ВРК-3 направили специальную команду из сотрудников управления по развитию ПС и навигаторов «ТОП-2».

– На первом этапе проекта повышения операционной эффективности ВРК-3 мы провели работу в пяти депо. Снижали затраты, повышали производительность труда, увеличивали производственные мощности для увеличения объем ремонтов. И все без привлечения каких-то больших дополнительных ресурсов. Команда работала с февраля по июль, – рассказывает директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов.

По итогу сгенерировали три сотни инициатив, которые должны принести эффектов на 460 миллионов рублей в годовом эквиваленте – больше, чем прибыль пяти «экспериментальных» депо за год. В пуле предложений есть краткосрочные мероприятия без инвестиций, эффекты по которым получают уже сейчас.

– Главный инструмент ПС, который применяли на проекте, – карта потока создания ценности (КПСЦ), также использовали метод «Диаграмма спагетти», – объясняет Александр Иванов. – Измеряли, сколько времени занимают полезные операции, сколько – неполезные, например те, что можно выполнить заранее или на другом участке. Это позволило понять, какие процессы нужно реконфигурировать, чтобы сократить длительность ремонтов.

Команда проекта в каждом депо анализировала потери, раскладывая их по видам: «переделка и брак», «ненужные действия», «излишняя транспортировка» и так далее. Такая сортировка давала ключ к решению проблем даже без применения сложных инструментов ПС. В числе предложений: включать мачты освещения ремонтных площадок только во время проведения работ; на 100 процентов использовать помещения зданий и строений для размещения оборудования и персонала, а неиспользуемые объекты законсервировать; применять недорогие в обслуживании локотракторы для перемещения вагонов, вместо того чтобы арендовать локомотивы.

– В части повышения производительности труда приведу пример с обточкой колесных пар. Мы определили, что есть депо, где эту работу делают за 20 минут, но часть предприятий компании продолжают ориентироваться на старые принципы и выполняют те же самые операции в полтора, а то и в два раза дольше. Поэтому мы создали нормативы и теперь тиражируем их в остальных депо, – рассказывает о результатах проекта управляющий директор ВРК-3 Сергей Торопов.

По его словам, прогнозируемое снижение операционных затрат ВРК-3 в 2020 году составит три процента к утвержденному бюджету. До конца года к проекту подключат еще 15 депо, а в следующем году охватят всю компанию.

Сейчас повышением эффективности занимается сама ВРК-3 – костяк новой проектной команды составляют ее сотрудники, обученные в ходе первого этапа. ОМК намерена вывести свою вагонную ремонтную компанию в лидеры рынка, а значит, у ПС впереди много работы. Весной для ВРК-3 утвердили дорожную карту внедрения системы с акцентом на развитие базовых практик бережливого производства.

Дорожную карту развития ПС запустили еще в одной новой бизнес-единице ОМК – на заводе «Белэнергомаш». На белгородском предприятии уже внедрили практику обходов руководителей и проведения сменно-встречных собраний, до конца 2020-го завершат проекты повышения эффективности на производствах металлоконструкций и соединительных элементов трубопроводов. В «Белэнергомаше» – особенная ПС: ее создавали в 2018–2019 годах, ориентируясь на опыт ключевого заказчика – госкорпорации «Росатом». ПС предприятия направлена на улучшение условий труда, повышение уровня безопасности производства и производительности. 

 – «Белэнергомаш» – замечательное предприятие, которое выпускает уникальную продукцию, там отличный коллектив и мощная инженерная школа. Они недавно начали использовать лучшие практики ПС ОМК, которые успешно помогают им сокращать потери. Действующая там ПС проходит стадию обновления – она эффективна, но она иная и пока очень сильно отличается от ПС других заводов нашей компании, – говорит Владимир Смирнов. – Кстати, на предприятии меня спрашивали, сколько нужно времени, чтобы получить золотую медаль Toyota, как коллеги из Выксы. Я ответил, что рассчитывал бы минимум на пять-семь лет – сравнительно небольшой промежуток для тех, у кого уже есть неплохие стартовые позиции и кто готов развиваться.

– В ПС ОМК много интересных и эффективных инструментов, таких как SMED, Poka-yoke, TPM и другие, которые мы обязательно внедрим у себя, – говорит директор управления по развитию производственной системы «Белэнергомаша» Александр Дмитриев. – Все-таки ОМК выстраивает ПС с 2011 года и уже находится на очень продвинутом уровне. Мы же совсем недавно начали внедрять базовые инструменты, такие как «5С», картирование, визуализация. Учитывая, что наше предприятие – это завод с большой историей и своей спецификой, которая отличается от других заводов компании, мы будем адаптировать и внедрять новые инструменты ПС выверенно и постепенно, чтобы существующая система успевала перестраиваться и менялась только в лучшую сторону.

Первые шаги сделала инициативная группа на участке брикетирования стальной стружки: по итогам применения инструментов ПС объемы производства готовой продукции там выросли более чем в два раза. Затем опыт стали применять на всех участках «ОМК-ЭкоМеталл». В организации внедрили стандарт использования «5С», организовали систему учета проблем и сменно-встречные собрания, сейчас оттачивают идея-менеджмент – систему сбора предложений сотрудников и управления ими.

Подрядные организации, работающие на объектах ОМК, с недавних пор тоже входят в периметр ПС. Базовые принципы бережливого производства помогут строительным и ремонтным компаниям быстрее и эффективнее делать работу, оговоренную в подрядных контрактах. Наиболее показательный пример – ВМЗ, где трудятся сотни подрядных рабочих. В пиковые периоды возведения новых цехов одновременно задействуют до 3 000 строителей.

– Я включил подрядные организации в периметр ежедневных обходов. Помимо оценки текущего состояния территории мы преследуем цель обучить на практике применению инструментов ПС, развивать у сотрудников культуру бережливого производства, совместно определить вектор дальнейшего развития. При необходимости подрядчик получает всестороннюю поддержку. Например, сотрудники управления по развитию ПС организуют обучение основам производственной системы. В 2019 году курс в «Академии ПС» прошли 60 сотрудников сторонних организаций. Как показывает практика, мероприятия приносят ощутимую пользу. Об этом говорит положительная динамика оценок по итогам обходов, – рассказывает управляющий директор ВМЗ Александр Барыков.

В 2018 году руководитель завода провел четыре обхода на площадках подрядчиков, средняя оценка составила всего 2,75 балла. В 2019-м таких обходов было уже семь, средняя оценка тоже выросла – до 3,14 балла. Директор по ремонтам ВМЗ Александр Ладугин добавляет, что для передачи полезного опыта периодически берет подрядчиков на обходы участков заводских ремонтных бригад.

Без потерь в жизнях

Кроме экономических показателей и комплекта медалей от TEC у ОМК в прошлом году было еще несколько важных достижений. Например, мы снизили уровень производственного травматизма на 43 процента к показателям 2018-го и получили коэффициент LTIFR (показатель частоты производственного травматизма) на уровне 0,72.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Успехи в ПС и производственной безопасности связаны напрямую.

 – Принципы бережливого производства прямо влияют на безопасность производственной среды, так как в большинстве случаев корневыми причинами нарушений требований безопасности являются неразрешенные проблемы в организации производства, – объясняет директор по безопасности производства ОМК Михаил Козлов. – Внедрение «5С» на рабочих местах повысило управляемость рабочей зоны в производственных подразделениях, поспособствовало укреплению культуры труда и безопасности – и это повлияло на сокращение числа травм. Например, если несколько лет назад материалы или инструменты, лежащие в безопасных проходах, были нормой, то сегодня такие случаи – редкость.

 Управляющий директор завода «Трубодеталь» Евгений Баранов отмечает, что систему «5С» (она же «5S»), избавляющую от лишних перемещений и долгих поисков инструментов, уже начинают переименовывать в «6S», где дополнительный шаг как раз и заключается в том, чтобы создать безопасное рабочее место. Шестой элемент – это safety, безопасность.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Начальник управления по развитию ПС ОМК Владимир Смирнов напоминает, что изменение отношения сотрудников компании к безопасности на рабочих местах стало важнейшим шагом на начальном этапе внедрения ПС. Предложения специалистов ПС и сейчас влияют на улучшение условий труда.

– Когда мы призываем убирать все ненужное из рабочих зон, мы работаем на снижение травматизма. Когда мы говорим о том, чтобы ставить освещение, мы тоже работаем на снижение травматизма. И когда делаем визуализацию, опять на это работаем. С производственной безопасностью мы идем рука об руку, – подчеркивает начальник управления по развитию ПС ОМК.

Михаил Козлов особо выделяет полезность такой практики ПС ОМК, как обходы управляющих директоров:

 – Обход включает несколько составляющих, но безопасность производства, пожалуй, ключевая. Представитель дирекции по безопасности производства при обходе – это эксперт, владеющий знаниями по законодательным требованиям и навыками в проведении поведенческого аудита безопасности. Привлечение такого эксперта, конечно, дает результат. Например, на ВМЗ устанавливается дополнительное освещение на въездных зонах, унифицируется визуализация по безопасности на стендах, происходит стандартизация защитных ограждений, применяются безопасные штабели для складирования труб и многое другое, – перечисляет Михаил Яковлевич.

А еще практики ПС активируют инициативу работников, предлагающих идеи для охраны труда в форматах экспресс-улучшений, проектов «А3», рацпредложений. Доля таких инициатив сравнительно высока: на ВМЗ с начала года более четверти всех предложений заводчан касались устранения несоответствий требованиям по безопасности и организации безопасной работы.

И «здоровье» техники

Другая важнейшая функция, на эффективности которой прямо сказывается ПС, – ремонты. Сотрудники ремонтных служб работают вместе с рабочими производственных цехов и также являются активными пользователями инструментов ПС. Как и у коллег, бережливое производство у них начинается с «5С».

– Сейчас ремонтникам свойственно стремление к порядку на рабочем месте, к порядку в собственных инструментах. И ценность «5С» в том, что создается необходимая основа для нормальной эффективной работы. Ну и конечно, нашу деятельность сейчас нельзя представить без стандартизации и визуализации, – отмечает директор по ремонтам ВМЗ Александр Ладугин.

Такой инструмент бережливого производства, как TPM (от англ. Total Productive Maintenance, всеобщий уход за оборудованием), позволяет ремонтникам фокусироваться на действительно сложных работах, тогда как за первичное ежесменное обслуживание оборудования отвечает технологический персонал. Александр Ладугин приводит бытовую аналогию TPM:

– В своих автомобилях мы, как правило, самостоятельно замеряем уровень масла и доливаем охлаждающую жидкость, более того – можем диагностировать несложные поломки. Если это делать с соблюдением инструкций – срок эксплуатации машины как минимум не сократится. Так же и с производственным оборудованием – простые действия без привлечения дополнительных сил дают снижение аварийности, а значит – оно дольше прослужит, а завод меньше средств затратит на ремонты.

 По словам директора по ремонтам, TPM на ВМЗ используют практически во всех цехах, но в наибольшей степени этот инструмент востребован там, где есть большие станочные парки, например в муфтовом, первом и пятом трубных цехах. Сложные ремонты, когда нужно разбирать и демонтировать узлы, – все же зона ответственности высококвалифицированного ремонтного персонала. Александр Ладугин подчеркивает, что TPM влияет на сокращение времени внеплановых простоев оборудования в масштабах всего ВМЗ.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Еще этот инструмент помогает дирекции по ремонтам решать задачи программы «ТОП-2», которая за счет повышения эффективности процессов обеспечивает высвобождение сотрудников действующих подразделений для перевода на новые производства. В рамках «ТОП-2» ремонтники выявили 371 эквивалент полной занятости для обеспечения новых производств при численности дирекции 2,5 тысячи сотрудников.

Начальник управления по развитию ПС ОМК Владимир Смирнов выделяет дополнительные выгоды TPM:

– Во-первых, повышается квалификация рабочего персонала, потому что люди проходят обучение для самостоятельного обслуживания оборудования. Во-вторых, раньше во время плановых предупредительных или капитальных ремонтов участок уходил в простой: рабочие не занимались производством, а сидели дома или выполняли хозработы, соответственно меньше зарабатывали. Сейчас они занимаются ремонтами и не теряют в доходах. 

Константин Соколов, директор по энергетике и ремонтам завода «Трубодеталь», говорит, что на предприятии также планируют запустить пилотный проект по привлечению операторов к планово-предупредительным ремонтам.

– В портфеле инструментов бережливого производства достаточно тех, что ориентированы на повышение эффективности системы технического обслуживания и ремонтов. Благодаря «5С», автономному и плановому обслуживанию, мы навели порядок на ремонтных площадках в цехах, провели ревизию 100 процентов запасных частей и организовали их хранение. Определили часть обслуживающих операций для проведения работ по осмотру оборудования непосредственно операторами в начале смены с фиксацией в журнале ЕТО, – рассказывает Константин Соколов.

По его словам, показатель технической готовности оборудования завода составляет 98,5–98,9 процента, что тоже подтверждает пользу от инструментов ПС. 

Восток – Запад – Север… И весь мир

ПС ОМК есть куда расти: разница в развитии системы на предприятиях по-прежнему существует, а по всем 12 направлениям, по которым ТЕС проводил аудит, нашлись рекомендации для улучшений. Приоритеты системы на ближайшие годы: рост числа кружков качества процессов и расширение их компетенций, внедрение автоматизированной системы управления идеями «И.Д.Е.Я.» (читайте о ней в июльском номере журнала), развитие инструментов, востребованных на проектах повышения операционной эффективности, – всего того, что приносит измеряемые экономические эффекты.

Одним из референсов модели будущего для ПС ОМК может служить опыт той же Toyota. В японской корпорации ПС интегрировали с общим менеджментом и процессами взаимодействия с клиентами и поставщиками. Toyota Production System (TPS), по канонам которой проходил аудит на заводах ОМК, является одной из подсистем Toyota Management System (TMS), в которую входит и TPS, и направление по развитию сбыта и поставок, и направление разработки новых продуктов.

 – TMS очень близка к системе управления, которая уже реализуется у нас и выстраивается от стратегии, больших целей и задач компании вниз. У нас тоже акцент идет на работу с клиентами – на определенный уровень их удовлетворенности, на осознание того, что мы работаем для них (о том, как это реализуется на практике, – в апрельском номере журнала). И в TMS, и в наших управленческих подходах на важное место выходят снижение себестоимости, управление механизмом затрат, качество и операционная эффективность. И когда мы общались с аудиторами TEC о TMS, мы говорили на понятном языке об одних и тех же вещах, – подчеркивает директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов. – В TMS много внимания уделяют визуализации миссии, стратегии компании, ее долгосрочным планам. Мы все новые инструменты зафиксировали в «Стандарте ПС», который для нас является основой развития ПС.

Начальник управления по развитию ПС компании Владимир Смирнов добавляет, что ПС ОМК в ее нынешнем качестве уже тесно интегрирована с ключевыми управленческими функциями, которые прямо влияют на внутреннее содержание системы. Так, в формировании нового «Стандарта ПС», утвержденного в прошлом году, участвовали производственники, ремонтники, HR, представители служб, отвечающих за качество продукции.

– Сервисные, ремонтные или строительные организации, работающие на нашей территории, должны выполнять базовые требования нашей ПС. С поставщиками сырья мы обмениваемся опытом и берем на вооружение лучшие практики друг друга. Специфика клиентского взаимодействия в том, что мы всегда являемся одним из поставщиков – то есть конкурируем с другими. И наша ПС тут прямо влияет на качество продукции, на сроки поставки, на цены. Последнее крайне важно, так как повышая эффективность процессов, мы снижаем себестоимость и даем сбытовому блоку ресурс для гибкого управления ценообразованием, – объясняет Александр Иванов.

Из того, что прямо бьется с принципами TMS, Александр Николаевич выделяет систематизацию проектной деятельности и ее реинжиниринг. Сейчас компания работает над этой задачей совместно с консультантами McKinsey.

– Так же, как и в ПС, на уровне общего менеджмента компании, где ПС встроена в единую систему управления, мы с уважением смотрим на опыт японских коллег, но почти все разрабатываем и внедряем у себя самостоятельно, следуя общей логике развития и собственным задачам. Не думаю, что если мы скопируем TMS и «примерим» все это на себя, то получим нечто лучшее, чем у нас есть сейчас. Тем более я считаю, что по некоторым направлениям уже сейчас мы лучше: например, в сфере управления качеством на ВМЗ, – высказывается директор по развитию бизнес-системы ОМК.

Директор по качеству ВМЗ Дмитрий Махров считает, что производственная система и управление качеством работают в одной плоскости: ПС в конечном счете нацелена на выпуск продукта с гарантированным качеством.

– А все процессы на заводе взаимосвязаны. Например, повышение стойкости валков во втором трубном цехе вместе с увеличением межремонтного периода позитивно повлияло на качественные характеристики трубной продукции, – объясняет Дмитрий Махров. – ПС на ВМЗ «удобрила почву» для роста инициатив снизу. За два года благодаря МИГ нам удалось добиться значительных сдвигов всего лишь за счет оргмероприятий на местах. Сотрудники повышают не только качество продукции, но и качество процессов. Эксперты, проводившие аудит номинантов на получение Премии Правительства РФ в области качества, высоко оценили внедрение инструментов бережливого производства в непроизводственной сфере. Еще один важный момент: ПС подразумевает организацию работы с применением проверенных и эффективных инструментов, а также стандартизацию всех процессов. Они становятся понятны до мелочей всем участникам, каждый сотрудник видит, как его труд отражается на конечном результате. ПС научила нас думать об общей цели, а это повышает личную ответственность за качество.

 Александр Иванов и Владимир Смирнов утверждают, что полезные для развития нашей ПС «фишки» можно находить не только на далеком Востоке.

 – На принципах, схожих с ПС Toyota, основаны системы многих предприятий в Японии и США. Со всеми оговорками можно признать, что они близки, – это одна философия, корни которой лежат в практиках автопрома, – говорит Александр Иванов. – Но нас также привлекает европейский подход к ПС: многие фундаментальные вещи предприятия там тоже взяли у Toyota, но сейчас развиваются с акцентом на роботизацию и экологичность производства. Мы изучаем эти практики, чтобы принять на вооружение то, что применимо к нашим условиям.

О том, как участники делегации ОМК, посетившие в начале этого года завод Sandvik Coromant в шведском городе Гимо, оценивали уровень роботизации, «ОМК Команда» уже рассказывала в одном из своих материалов. Абсолютная автоматизация переналадок, роботизированные средства малой механизации, полная интеграция информационных систем с личными смартфонами и почти 100-процентная обученность персонала несложному программированию поразили наших коллег. Владимир Смирнов в качестве одной из ключевых особенностей завода выделил автономное проектирование оборудования и производственных линий – там это делают под свои нужды, а не пользуются типовыми решениями. Что могут производить сами – производят, что не могут – докупают. Александр Иванов говорит, что одна из причин высокого уровня роботизации производства в Европе – относительно небольшие затраты на внедрение роботизированных комплексов в сравнении с ежемесячной высокой зарплатой местных рабочих.

 Нынешний управляющий директор БАЗ Андрей Елисеев, будучи в 2015 году сотрудником ВМЗ, побывал на другом шведском предприятии. Говоря о своих впечатлениях от местной ПС, он рассказывает не о роботизации, а о других важных вещах, которые дополняют представление об особом, скандинавском, пути развития бережливого производства.

– Компания Sandvik из города Сандвикен производит инструменты и оборудование для различных отраслей. Первое, что обратило на себя внимание, – подход к работе. Шведов с детства приучают трудиться, поэтому работу они всегда выполняют очень качественно, я бы сказал, щепетильно, вкладывая в нее душу, – объясняет Андрей Елисеев. – На заводе нам подробно рассказали о подходе компании к ПС. Поначалу нас даже несколько насторожило сообщение шведских коллег, что у них нет отдельных показателей по ПС. Компания Sandvik использует все возможности для реализации оригинальных ноу-хау в области организации производственных процессов, способных высвободить нереализованный потенциал. Там делают ставку на исследования и разработки. Они одними из первых в этой компании стали использовать IT-технологии в производстве инструмента. Каждое действие там оценивается, по сути, по одному производственному показателю – качество. Что это означает? Во главе всех процессов ставится удовлетворенность конечного потребителя качеством полученной продукции. Для этого в Sandvik создали центры компетенций, где персонал может участвовать в группах для выработки оптимальных решений. Чтобы получить результат, зачастую приглашаются и заказчики. В этой работе мне показалось действительно эффективным то, что можно быстро оценить перспективность предложения, пропустив его сквозь призму «улучшит предложение качество продукции или нет». И если продукция отличного качества, то другие производственные показатели применять нет необходимости. Этот подход признан одним из самых инновационных в мире.

Топ-менеджеры, отвечающие за развитие ПС в ОМК, конечно, не фиксируются исключительно на изучении опыта предприятий Северной Европы. Владимир Смирнов говорит, что хотел бы больше узнать о том, как устроено бережливое производство на китайских металлургических комбинатах, или о практиках завода Porsche в Штутгарте, где, например, прежде чем приступить к управлению роботизированными комплексами окраски, операторы «набивают руку», используя вместо красок воду. 

 «ОМК Команда» внесла посильный вклад в популяризацию опыта построения эффективных ПС на примерах транснациональных корпораций. О бережливом производстве мы поговорили с руководителями российских подразделений Boeing и Bosch, а представители Sandvik Coromant и Scania рассказали об особенностях производственных систем своих компаний.

Читайте статьи журнала, обогащайтесь полезным опытом – и идеями о том, как его можно применить в ОМК.