Гениальность из библиотеки

В библиотеке корпоративного университета ОМК есть отличная подборка книг, которые сделают вас генератором новых идей в своем подразделении, а если вы руководитель – помогут отсеять ложные мысли и выбирать необходимые для принятия нужных решений. «ОМК Команда» решила сделать обзор и рассказать вам о трех изданиях.

«Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта»

Последняя фраза, которой заканчивает свою книгу Альф Рен, шокирует наповал: «Прямо сейчас где-то кто-то, кого вы, скорее всего, не полюбите, сидит и думает о том, что покажется вам глупым или неприятным. Этот человек наиболее важен для вас, вашей компании и всего, что вы делаете. Ведь именно у него можно найти действительно опасные идеи!»

Автор этих парадоксальных слов – известный ученый, председатель отделения управления и организации «Академии Обу» (Финляндия), который вел курс инноваций и предпринимательства в королевском институте технологий Швеции.

Серьезный анализ примеров успешной реализации революционных идей, которые приводили к росту на несколько порядков котировок крупных компаний, дает ему право сделать вывод, что безопасность является антиподом креативности.

«Креативность должна стремиться к тому, чтобы стать рискованным мышлением, – пишет Альф Рен. – Эта книга учит тому, как развивать умение мыслить рискованно... Проблема не в том, что люди не пытаются быть креативными… Они стараются – но лишь в ограниченном, знакомом для себя ключе».

Многие продуктивные идеи поначалу признавали сумасшедшими и отвергали, потому что руководитель был излишне уверен в своем знании ситуации, считает Альф Рен. «Давайте действовать как мудрецы, признавая, что мы можем чего-то не знать», – предлагает он нам. И поэтому мы не станем с порога отвергать или, тем более, высмеивать самые сумасшедшие идеи, от кого бы они ни исходили. Сумасшедшие идеи полезны, они заставляют посмотреть на проблему с другой стороны, заставляют еще раз подумать.

Еще одна парадоксальная мысль: хорошую идею могут давать плохие сотрудники! «Творческие люди ведут себя не очень хорошо… В идеальном мире организации сплошь состояли бы из сотрудников, которые посвящают свое время совершенствованию и в то же время быстро и без проблем переключаются с фазы порождения идей на рутинную работу. Но в реальности такое встречается редко. Люди придерживаются в целом одного пути, а поскольку организации по природе своей призваны обеспечивать порядок и стабильность в хаотичном мире, повсеместно доминирует менее креативный путь» – цитата из книги.

Как же найти действительно стоящую среди десятков сумасшедших идей, которые должен проанализировать руководитель, прежде чем принять стратегическое решение?

Альфред Рен дает прекрасный совет – у идеи должны быть противники: «Отрицатели, критики – прекрасные люди, они жизненно необходимы для креативности. Если все согласны – ваша идея плохая! Чтобы идея стала успешной, подвергните ее обсуждению… В последние 15 лет организации все чаще рассматривают креативность как умение создавать ценности общими, а не единичными усилиями. Нужно придавать значение тому, как креативность развивается при взаимодействии умов. Большинство великих идей возникают путем разного рода взаимодействия».

Часто именно боязнь показаться глупым (со своей глупой идеей) тормозит инициативу сотрудников. Альфред Рен объясняет нам, что не страшно подать глупую идею – хуже не подать никакой идеи вообще. Нужна любая идея, в любом случае она поможет глубже понять ситуацию и принять правильное решение!

«Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей»

Оказывается, существуют технологии, еще более эффективные, чем известный всем «мозговой штурм», для генерации большого количества идей. Марк Леви рассказывает об одной из них – фрирайтинге.

Он тоже считает, что больше всего нам мешает предлагать новые, нестандартные идеи наш «внутренний редактор» – боязнь показаться смешным или глупым. И несмотря на то что условием мозгового штурма является высказывание любых, даже самых глупых, идей, полностью отключить своего «внутреннего редактора» на публике мы не сможем.

Где же выход? Фрирайтинг – непрерывная фиксация на бумаге свободного потока мыслей. «Самые свежие идеи приходят, когда вы ослабляете контроль и пишете абсолютную ерунду, – утверждает автор. – План заключается в том, чтобы двигаться быстро и не прекращать писать: чем больше слов вы вывалите на бумагу – пусть даже бессмысленных, – тем выше вероятность обретения неплохих идей».

Иными словами, фрирайтинг – это письмо в стол, только для себя. «У каждого из нас есть свой внутренний редактор, «подчищающий» то, что мы думаем, чтобы мы производили впечатление умных и контролирующих свои эмоции людей и смогли приспособиться к окружающей обстановке. Фрирайтинг временно оттесняет внутреннего редактора, чтобы мы могли добраться до мыслей, которые первичны, искренни и необычны… В процессе фрирайтинга можно выплеснуть на бумагу свои самые смелые ассоциации, не опасаясь ответных мер (ведь никто не увидит)», – объясняет автор.

Марк Леви советует писать быстро и непрерывно, не прилагая сверхусилий, но – ни в коем случае не прекращая процесс в течение строго фиксированного времени, например 15 минут в день. Записывать нужно все, что вы думаете, по поводу решения той или иной конкретной проблемы. «Если поток мыслей иссякнет? Пишите бессмысленные вещи, пока разум не переориентирует вас на новое направление… Повторяйте последнее написанное вами слово… загружайте работой пишущую руку, пока разум рассматривает варианты…», – перечисляет Леви.

Очень важно ограничить время для фрирайтинга: «Счетчик времени, установленный на 10 или 15 минут, заставляет вас активизировать мыслительный процесс, поскольку четко ограничивает объем работы, который нужно выполнить за один сеанс писательства».

Четверть часа в день на генерацию идей не помешают вам справляться с вашими повседневными обязанностями – напротив, «чередование работы, требующей умственного напряжения, с другой работой, где особо думать не нужно, дает вам необходимые перерывы, во время которых у вас могут возникать новые идеи или случаться озарения».

Для чего все это нужно, что мы получаем в конечном итоге? Глава 13 в книге Марка Леви носит необычное название: «Проще обрести сто идей, чем одну». Автор отмечает: «Когда вам нужна одна идея, не пытайтесь выработать только одну. Это вас погубит». Одна безальтернативная идея притупляет, останавливает мысль, заставляет заниматься самолюбованием вместо размышлений. Напротив, множество идей являются катализатором мыслительного процесса.

В финальной фазе нам следует сделать выбор: отсеять ложные идеи и оставить те, которые действительно эффективны. «Отделяю «мертвое» от «живого», – называет этот процесс автор. И здесь Марк Леви советует то же, что Альфред Рен. Прежде, чем принять итоговое решение, обсудить идею с единомышленниками, чтобы отшлифовать, довести ее до совершенства.

«Логика неудачи»

В третьей, финальной, книге нашего обзора затрагивается самая сложная тема: выбор необходимой идеи для принятия практического решения. Что делать, если у нас уже есть сто разных идей, а нам нужна только одна из них? Некоторые идеи, казавшиеся очень привлекательными, на практике приводят к ничтожному, а порой и к отрицательному результату. Крупнейший немецкий психолог Дитрих Дернер исследует модели человеческого мышления при решении сложных задач. Он делает это с помощью специально разработанных компьютерных программ. Испытуемому предлагается управлять виртуальным заводом, ателье или целым племенем, живущим в пустыне.

Но это не комфортная компьютерная игра в жанре стратегии. Каждый из нас любит критиковать действия вышестоящих властей: президента, руководителя компании, своего предприятия. Компьютерные модели Дитриха Дернера позволяют увидеть реальную ситуацию. После такого опыта, как правило, желание критиковать быстро идет на спад.

В одной из своих моделей Дитрих Дернер предложил испытуемым возглавить виртуальное племя моро в Западной Африке. Искренне желая процветания своему племени, участники эксперимента пытались бороться с мухами цеце, повышать продуктивность стада, улучшать медицинское обслуживание, бурить новые колодцы. Увы, все эти мероприятия приводили племя моро на грань катастрофы.

Возросшие стада скота вытаптывали и съедали всю траву. Но даже если испытуемые сумели отрегулировать количество скота и площади пастбищ, возникала проблема с водой. «Вновь пробуренные колодцы рано или поздно начинают давать все меньше и меньше воды. Естественно, нельзя ни прекратить орошение полей проса, ни перестать поить скот, поэтому необходимо бурить новые колодцы. В этой ситуации мгновенно запускается положительная обратная связь. Уже существенно пониженный уровень грунтовых вод из-за вновь пробуренных колодцев ускоряет свое падение. Вскоре ресурсы грунтовых вод почти полностью исчерпываются. Колодцы больше не дают воды. Результат равнозначен катастрофе со скотом», – объясняет создатель симулятора.

Ситуацию усугублял рост численности населения из-за улучшившегося медицинского обслуживания. Новому населению требовалось больше пищи, а значит, нужно было – опять! – увеличивать поголовье скота, бурить новые колодцы. И это вновь приводило к общей катастрофе. «Политика развития моро» показывает, какие трудности возникают даже у подготовленного человека при работе со сложными системами, – пишет автор. – Вмешательство, затрагивающее одну часть системы, всегда воздействует и на другие части системы. Это называется «сетевидностью».

К аналогичным результатам приводили попытки неопытных людей управлять виртуальным часовым заводом, ателье, другими предприятиями. Ситуация напоминает «военный коммунизм» в 1919–1920 годах, когда к руководству приходили группы инициативных рабочих, что приводило заводы к разрухе и катастрофе.

Дернер, однако, отмечает важное достоинство любой сумасшедшей идеи – она помогает нам глубже понять ситуацию. Ложные гипотезы лучше, чем отсутствие гипотез. «Ошибочные предположения можно откорректировать, поэтому и они тоже лягут в основу истинного знания», – пишет Дернер. Вот только не стоит спешить их реализовывать на практике.

Не смогли справиться с компьютерными моделями даже студенты, несмотря на высокий уровень ай-кью и теоретических знаний. Заметно лучший результат показывали опытные менеджеры и руководители предприятий, несмотря на то что с точки зрения ай-кью и подкованности в теоретической части они не превосходили студентов экономических вузов.

Исследования Дитриха Дернера демонстрируют, что для принятия правильных решений в реальных сложных ситуациях недостаточно досконального знания теории, нужны способности к системному мышлению, которые часто приходят только с опытом. Системное мышление предполагает, что мы оперируем в реальном времени и месте, где различные сегменты ситуации связаны друг с другом, поэтому наше решение может иметь не только ожидаемые последствия. Спрогнозировать их не всегда возможно.

«Если о предмете абсолютно ничего не известно, можно составить очень простое представление о нем и им оперировать. Однако, собрав немного информации, человек попадает в опасное положение. Он замечает, что очень многого еще не знает, у него возникает сильная потребность узнать больше, он начинает собирать дополнительную информацию и убеждается, что почти ничего не знает...» – пишет Дитрих Дернер. Этот опыт ошибок и неудач, наработанных в реальной жизни и реальных ситуациях, не заменить теоретическими знаниями. Ведь «в один момент важно одно, в следующий – другое. В этом все дело!».

Но, чтобы снизить количество ошибок, которые могут дорого стоить в реальной жизни, Дитрих Дернер предлагает учиться системному мышлению с помощью компьютерных моделей, которые помогают быстрее адаптировать знания к реальным ситуациям.

Впрочем, компьютерные модели не панацея. В своем труде Дернер ясно показывает, что на самом деле никто из нас – будь он даже самым гениальным и прозорливым руководителем – не в силах полностью понять и на 100% точно рассчитать и спрогнозировать ситуацию, если речь идет о достаточно сложных системах. И новая идея – это всегда риск.

Так что же делать? Оставить все как есть? Увы, сегодня в нашем стремительно меняющемся мире креативность, несмотря на риск, является необходимым фактором, чтобы удержаться на плаву. Остается только учиться системному мышлению, выбирая лучшие идеи. И учиться генерировать сумасшедшие идеи – ведь чем больше предложено самых безумных идей, тем легче понять ситуацию, найти действительно необходимые и отсеять бесполезные.