Человек освобожденный

Для современных производственных мощностей ОМК требуется большое количество сотрудников. Многие из них переходят на новые рабочие места из действующих цехов. Какие инновации помогли компании высвободить сотрудников? Об этом Людмила Трофимова рассказала изданию CNews.

В 2019 году мы сформулировали все идеи по роботизации, определили, чем они выгодны для нас с экономической точки зрения, просчитали, сколько людей они позволят высвободить. Сейчас все экономически обоснованные проекты уже открыты и находятся на этапе реализации.

Людмила Трофимова руководитель направления по инновационному развитию дирекции по информационным технологиям ОМК

«Физики» и программы

– Какие виды работ вы роботизируете? Как используется программная роботизация на производстве?

– Мы используем роботизацию двух видов – программную и физическую. Физическая роботизация активно применяется в машиностроительном, конвейерном производствах, но пока еще остается дорогостоящей и редко используемой в металлургии. Но мы выявили работы, которые можно передать роботам.

Например, проект по автоматизированной приварке стальных планок. Пока эту работу в ручном режиме выполняют сотрудники завода. На лист стали, прежде чем начать его формовку (процесс «сворачивания» в трубу большого диаметра), четыре человека вручную приваривают четыре стальные планки. Это нужно сделать по технологии. Соответственно, если у нас две производственные линии, то восемь человек всю смену заняты приваркой планок. Это тяжелая работа, но с ней может эффективно справляться робот-манипулятор, который сам берет планку из кассеты, находит край листа, ровно прижимает к нему планку и приваривает ее. Мы выяснили, что такой робот уже успешно работает в другой металлургической компании, и поняли, что такое решение для нас применимо и тоже актуально. Сейчас проект открыт, выбираем поставщика роботов. После часть сотрудников останутся выполнять сервисные операции по подготовке производства и обслуживанию роботов. А около 20 человек из нескольких смен мы сможем перевести на новые направления.

Программная роботизация экономически оправданна в большом объеме повторяющихся рутинных алгоритмизированных задач. Очевидно, что максимальный эффект от ее внедрения достигается в общих центрах обслуживания, а не в производственных подразделениях. Но оказалось, что здесь этот инструмент тоже применим. У нас, например, программные роботы участвуют в формировании сертификатов качества и товаросопроводительных документов на продукцию. Сейчас совокупный эффект от реализации всех инициатив на производственных площадках с программной роботизацией оценивается в 24 штатные единицы. За год мы успели изучить несколько платформ, чтобы понять, насколько эта технология вообще нам подходит. Мы своими силами, используя пробные лицензии, которые нам предоставила компания-поставщик, за четыре месяца разработали пилотного робота – и убедились в том, что ожидаемый эффект будет соответствовать нашим потребностям.

– Вы упомянули, что физическая роботизация больше актуальна для машиностроения. А программная? Насколько широко она используется в России, в той же металлургии?

– Сложно говорить про металлургию и не металлургию. Здесь правильнее будет сказать, что программная роботизация более применима пока, например, для решения финансовых задач, бухгалтерских функций или для управления персоналом. И, по большому счету, здесь не принципиально, из какого сегмента предприятие.

Робот все видит

– Насколько я знаю, вы сейчас внедряете еще и компьютерное зрение?

– Тема компьютерного зрения для нас не нова. Прямо сейчас у нас есть около 50 различных систем с применением этой технологии. Мы используем камеры, которые распознают маркировку продукции и номера автомобилей на контрольно-пропускных пунктах, определяют отклонения объектов в пространстве. Также у нас работают комплексы для измерения геометрических параметров продукции и выявления дефектов. И сейчас мы ищем места, где мы дополнительно можем ставить такие системы компьютерного зрения. Если говорить про измерение геометрии и выявление дефектов, то эти два сегмента присутствуют в компании, но не в очень большом объеме. Причина – стоимость таких установок. Но мы уже давно измеряем параметры труб большого диаметра: система в автоматическом режиме передает данные. Измерение геометрии – одна из важных для нас сейчас тем, однако не для всей продукции находятся подходящие решения.

– Что еще вы хотите измерять?

– Например, геометрию колеса. В чем трудность: у колеса сложный профиль, а еще оно блестящее, практически зеркальное. И это накладывает существенные ограничения для систем компьютерного зрения. Сложная геометрия требует большого количества датчиков, а блики искажают картину и серьезно повышают требования к камерам и условиям съемки. Пропорционально сложности задачи вырастает и стоимость. Сейчас мы рассматриваем различные варианты решения этой проблемы.

– А выявление дефектов – новая для вас история?

– У нас есть несколько систем, которые по косвенным признакам помогают выявить дефекты. Но они очень специфичны и не масштабируемы на другие участки. При этом задача автоматического выявления поверхностных дефектов на продукции весьма перспективна. Сейчас визуально-измерительный контроль выполняет сотрудник: он смотрит на трубу со всех сторон, а если видит где-то изъяны, определяет их размер с помощью измерительных инструментов и принимает решение о том, нужно ли отправлять трубу на ремонт. Нам стало интересно, смогут ли системы компьютерного зрения выполнять эту работу вместо человека. Так как работающего решения именно на трубах мы найти не смогли, мы изучили схожие внедрения. У нас даже внутри компании есть решение, которое выявляет дефекты на рулонном прокате. Мы провели НИОКР, пригласили пять компаний, которые показали образцы своего оборудования и своих решений. Используются одновременно два инструмента: камеры, которые дают оптическую картинку, и лазерный луч, который помогает измерять расстояние. Таким образом, накладывая две картинки друг на друга (этот метод называется «триангуляционным»), мы видим места с дефектами и понимаем, насколько они критичны. Сейчас ведется выбор оптимальных точек, на которых мы будем реализовывать первые подобные задачи.

– У вас есть какие-то ожидания, выраженные в деньгах?

– Мы оцениваем эффективность проекта в количестве сотрудников, которых сможем переместить на новые задачи.

Опыт всех

– У вас не совсем традиционный подход к оптимизации производства. Все шаги, о которых мы говорили, вы предпринимаете в рамках концепции «умных последователей». Что это за подход?

– Компании нужно укомплектовать новые производства в течение ближайших трех лет. Например, ОМК строит два крупных цеха металлургического завода в городе Выксе, население которого – чуть больше 50 тысяч человек. Встал вопрос: а где брать кадры для работы в этих цехах? Мало того, что ОМК нужны люди с опытом работы на металлургических предприятиях, так их еще и должно быть три тысячи! Вариант с привозными специалистами с учетом особенностей маленького города не подходил.

В Выксе ОМК запустила программу «ТОП-2», задачей которой стал всеобъемлющий поиск рабочих мест на металлургическом заводе. Мы хотели понять, где можно минимизировать труд персонала, а работников перевести на новые производства с современным оборудованием. Как это делать? Конечно, с помощью перестроения бизнес-процессов, отказа от операций, не создающих ценность, замены ручного труда на машинный с применением цифровых технологий.

Но времени на то, чтобы выступать в роли новаторов и пробовать какие-то технологии с неясным эффектом, которые еще даже не прижились на рынке, у нас не было. Мы поняли, что с нашими задачами и сроками самое правильное – находиться где-то на границе «ранних последователей» и «раннего большинства», в так называемой зоне «диффузии инноваций». И поэтому точку, о которой вы говорите, мы назвали точкой «умного последователя».

Что ОМК вкладывает в это понятие? Активный мониторинг рынка решений, постоянные коммуникации с подрядчиками и коллегами-металлургами. Цель «умного последователя» – максимально быстро обнаруживать новые работоспособные технические решения, которые мы можем использовать в ОМК. Мы не тратим время на длительные исследования в этих областях, а берем то, что уже хотя бы на одном предприятии показало результат.

– А как вы отслеживаете цифровые кейсы других компаний?

– У нас есть три типовых подхода. Самый простой вариант – читать новостные ленты различных ИТ-сообществ, ведь наши коллеги очень активно делятся своими достижениями. Найдя что-то новое для себя, мы можем выйти на контакт с компанией, пообщаться, «напроситься» в гости, пригласить их в гости к нам. Такой нетворкинг сейчас очень развит в ИТ-сообществе.

Второй вариант – участие в различных практических конференциях. Нам как «умным последователям» интересно посещать именно те, на которых компании-заказчики рассказывают об уже внедренных цифровых инструментах. Это дает возможность получить реальное описание ситуации, возникшие при внедрении проблемы, оценить полученные выгоды, понять, на какие грабли не надо наступать и как провести внедрение более плавно и более эффективно.

И последний источник информации – наши потенциальные подрядчики. Когда они заходят с предложением своих услуг, мы в обязательном порядке просим показывать результаты реализованных проектов. А при идеальной картине – даже обеспечивать референс-визит на объект внедрения, чтобы у нас также была возможность пообщаться с представителями производств и понять, насколько данное решение нас удовлетворяет и стоит ли оно нашего внимания.

– Как набиралась ИТ-команда, которая этим всем занимается? Сколько в нее входит человек и как она функционирует?

– Внутри проекта создана экспертная группа, которая занимается анализом инициатив, связанных с цифровыми задачами и автоматизацией. В нее вошли пять экспертов из компании – люди с большим опытом в сфере цеховой автоматики и ИТ. Группа набиралась в открытом конкурсе, на который могли подать заявку все желающие сотрудники с любых производственных площадок. Люди проходили достаточно серьезный отбор: было несколько тестов, собеседования; обязательными требованиями были знание современных цифровых технологий, наличие аналитических способностей, готовность к работе в условиях высокой нагрузки. Эти пять человек занимаются оценкой цифровых инструментов, технологий, поиском решений, релевантных для компании, и примеркой предлагаемых решений на наше производство, они же изучают экономическую целесообразность внедрения.

Понятно, что пять человек не могут обладать экспертными знаниями одновременно во всех сферах автоматизации, поэтому они активно взаимодействуют со специалистами по ИТ внутри компании, экспертами по цеховым и автоматизированным системам управления производством, системам неразрушающего контроля. На выходе мы получаем гибкую команду: пять лидеров, драйверов изменений, и большой круг сотрудников, которые дополнительно привлекаются к технической проработке и последующей реализации инициатив.