Выпуски
Вход

Достать скелеты из шкафов

Как «Группа НЛМК» намерена прийти к нулю?

Павел Захаров в НЛМК недавно, полтора года. Но в профессиональном сообществе он фигура хорошо известная: четверть века отработал на буровых, в службах промбезопасности нефтяных и сервисных компаний. Захаров – один из первых директоров по промышленной безопасности в России, кто активно внедряет концепцию Vision Zero (о концепции нулевого травматизма читайте в статье «Остаться в живых») в крупной сталелитейной компании, а еще аудитор, автор книги, создатель неформального клуба и очень интересный собеседник.

Справка

«Группа НЛМК» – вертикально интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Предприятия НЛМК расположены в России, Европе и США. Основной актив группы – Новолипецкий металлургический комбинат. В компании трудятся около 53 тысяч человек.

Не видишь – не едешь

Традиционно все сменно-встречные собрания в НЛМК, совещания и даже онлайн-встречи начинаются с контакта по безопасности. (Так называется короткая актуальная информация о событии, связанном с вопросами безопасности на работе или в быту. Впервые такую практику ввела американская компания DuPont.) Не стало исключением и наше интервью с директором по охране труда и промышленной безопасности группы Павлом Захаровым. Информацией поделился присутствовавший на встрече сотрудник. Он рассказал о поездке на дальнее расстояние в ночное время суток: «Из-за сильного тумана за городом видимость была всего два-три метра, поэтому я принял решение вернуться домой и отложить поездку до утра». – «Абсолютно правильное решение, – согласился Павел Захаров. – Я тоже всегда пользуюсь правилом «Не вижу – не еду». В таких случаях останавливаюсь и либо съезжаю с дороги, либо возвращаюсь. И это мне помогало ни разу не попасть в дорожно-транспортное происшествие, а я за рулем с 1989 года».

– Мы в компании сейчас активно внедряем «Защитное вождение», – продолжает Захаров тему безопасности на дороге. – Это известная во всем мире практика: как вести себя на дороге, чтобы не попасть в ДТП. У нас все топ-менеджеры прошли такое обучение – и приняли решение, что эти знания необходимы каждому водителю в компании. В течение года тренинги пройдут на всех российских предприятиях «Группы НЛМК».

Справка

«Защитное вождение» – применение водителем навыков прогнозирования развития ситуации на дороге и выполнение заблаговременных действий, которые позволят не допустить ДТП.

– А главное предназначение контакта по безопасности – предупредить о возможных рисках и научить безопасному поведению на реальных примерах, – объясняет Павел Захаров. – Важно, чтобы тема контакта по безопасности была актуальной для аудитории. Второй момент, на который нужно обратить особое внимание, – выводы, которые сделаны в ходе контакта. Для человека естественно учиться на своем и чужом опыте, поэтому такой инструмент прост в применении и эффективен, причем не только на производстве, но и в быту. Так что он помогает обеспечить безопасность 24 часа в сутки семь дней в неделю нам и нашим близким.

Стоп, машина

– Павел Викторович, в соавторстве с Сергеем Пересыпкиным, еще одним практиком в области промбезопасности, вы написали книгу «Культура безопасности труда. Человеческий фактор в ракурсе международных практик». Что такое, в вашем понимании, эта самая культура безопасности труда?

– Культура безопасности труда в компании существует тогда, когда каждый работник думает о безопасности – своей и окружающих, – видит риски и осознанно управляет этими рисками. Наша компания стремится достичь такого уровня культуры, когда сотрудники не боятся делиться со своим непосредственным руководителем проблемами, способными привести к травме. Не боятся останавливать работу, если видят, что их жизни и здоровью что-то угрожает. Подчеркну: любой сотрудник в НЛМК имеет возможность отказаться от работы, если не обеспечены безопасные условия ее выполнения.

– И что, действительно есть примеры, когда рабочие отказываются выполнять работу, выключают станок, потому что видят риск травмы?

– Такие прецеденты есть. К сожалению, их пока не так много. В этом году мы внедряем программу «Остановка работ», которую возглавит президент компании Григорий Федоришин. Наша цель – распространить эту практику, донести до каждого сотрудника: компания гарантирует, что при остановке работ никто не будет уволен или лишен премии. Наоборот, мы примем меры для устранения опасности, проанализируем, почему человек подвергался риску, и обязательно объявим ему благодарность за осознанное отношение к охране труда.

– Хорошо, что работнику за остановку работ ничего не будет. А его руководителю, который изначально не обеспечил безопасное выполнение работы?

– Я не сторонник жестких мер. Стоит начать кого-то наказывать за сообщения об опасностях, как люди под давлением разных факторов начнут замалчивать проблемы. А для формирования культуры безопасности важны доверительные, открытые отношения между всеми участниками производственного процесса. У нас есть «горячая линия» по охране труда и промышленной безопасности, на которую сотрудники сообщают о нарушениях ОТПБ. У работников есть возможность звонить на «горячую линию» анонимно, но все чаще они предпочитают указывать свои данные – чтобы получить обратную связь по результатам проверки. Это говорит о развитии культуры безопасности и о том, что работники становятся более открытыми. Это очень важно. 

Справка

Павел Захаров – директор по охране труда и промышленной безопасности «Группы НЛМК» с 2019 года. Более 25 лет проработал в производственной сфере и охране труда: возглавлял департаменты ОТПБ в «Газпром нефти» и «Башнефти», работал в ТНК-ВР и Weatherford, был управляющим партнером по практике безопасности в компании «Эврико».

Скелеты в шкафах

– До прихода в НЛМК вы работали в различных нефтяных и сервисных компаниях. Приходится ли вам каждый раз совершать революцию в охране труда на новом месте работы?

– Принципиального различия в построении системы охраны труда в нефтяных или металлургических компаниях нет. Мы работаем в России, здесь единое законодательство, единые правила, которые должны соблюдать все. Единственное отличие – оборудование, в этом и есть разница, в этом вся специфика. И подходы, и процессы немного другие. Ну и на каждом предприятии есть своя культура. Задача руководителя – распознать эту культуру и аккуратно внедрить инструменты безопасности, которые должны принести эффект.

– Очевидно, вас пригласили в «Группу НЛМК», чтобы вы применили свой опыт для развития культуры безопасности. Каких результатов вам удалось достичь?

– Главный результат – в компании снизилось количество смертельных случаев на производстве в два раза. Коэффициент тяжелого травматизма стал меньше на 30 процентов. Коэффициент происшествий, связанных с подрядчиками, тоже снизился на треть.

В прошлом году мы усовершенствовали систему регистрации происшествий. Теперь работники регистрируют даже мелкие происшествия: например, человек шел, поскользнулся – подвернул ногу; работал молотком или ножом – повредил палец. Раньше таким мелким травмам не уделяли должного внимания. В результате у нас коэффициент травматизма вырос в два раза. Но зато появилась база, и, проанализировав ее, мы выяснили причины, по которым люди чаще всего травмируются. На основе этого анализа разработали и реализуем целевые программы, которые позволят предотвращать зажатия и защемления рук, падения, спотыкания и поскальзывания.

Требовала перезагрузки и работа с подрядчиками. Если рассматривать Новолипецкий металлургический комбинат, то только собственных сотрудников здесь 27 тысяч, плюс 20 тысяч работников подрядных организаций. Площадь комбината – 28 квадратных километров, а длина периметра – 38 километров. Как говорят в Липецке, это город в городе. И очень важно было выстроить такую систему управления ОТПБ подрядных организаций, чтобы она стабильно функционировала на этой огромной территории.

В 2019 году подрядчики скрыли происшествие: вместо того чтобы незамедлительно сообщить о взрыве газового баллона в соответствующие службы и вызвать скорую помощь, руководитель организации стал прятать следы и на собственной машине вывез обожженного работника с территории предприятия в больницу. Драгоценное время было потеряно, человека не удалось спасти. Мы узнали об этом жутком случае только от его жены. Посмотрели записи с камер видеонаблюдения, провели расследование – и поняли, что необходимо перестраивать систему взаимодействия с подрядными организациями в области охраны труда.

– Что вы сделали, чтобы подрядчики перестали прятать «скелеты в шкафах» и начали работать в четком соответствии с требованиями охраны труда и промышленной безопасности?

– Меры внедряли комплексно. Среди них – супервайзинг по ОТПБ. Он помогает выстраивать работу подрядных организаций в соответствии с требованиями охраны труда, делиться с ними лучшими практиками и приобщать их к культуре безопасности.

НЛМК против сокрытия происшествий, и мы этой позиции строго придерживаемся. С подрядчиками, которые допускают подобные нарушения, расторгается договор. Такие компании попадают в «черный список» и больше не могут работать на наших площадках.

Но мы не только строго требуем от подрядных организаций соблюдать требования безопасности, но и помогаем им развиваться в области охраны труда. Для них в компании разработана и реализуется программа мотивации. Недавно мы вручили ценные призы всем работникам подрядных организаций, которые по результатам супервайзинга получили высокую оценку за безопасное выполнение работ на высоте.

Кстати

Ноу-хау от НЛМК

«Группа НЛМК» и фирма «Визитек», резидент «Сколково», автоматизируют наряд-допуск к работам повышенной опасности. Новшество опробовали на Новолипецком меткомбинате. Компания стала первой в металлургии, внедрившей подобную систему. Сейчас применение электронного наряда-допуска официально разрешено Ростехнадзором.

Павел Захаров отмечает два преимущества системы. Во-первых, сократилось время подписания и согласования всех нарядов-допусков. Сейчас все делается в планшете: быстро и четко, в соответствии с требованиями законодательства. Во-вторых, повысилось качество подготовки к выполнению работ повышенной опасности. Система обязательно требует провести регистрацию наряда-допуска, указать место проведения работ, осуществить необходимые согласования, составить перечень мероприятий для обеспечения безопасной работы.

Цель – ноль

– «Группа НЛМК» внедряет на своих предприятиях концепцию нулевого травматизма (Vision Zero). Это возможно в такой огромной компании?

– Да. Я в этом уверен на сто процентов. У нас есть цеха, которые по 10–15 лет работают без единого тяжелого и смертельного несчастного случая. Мы такие цеха отмечаем, ставим в пример.

– Какую сверхцель вы ставите перед собой сейчас?

– У нас очень амбициозная цель: во-первых, ноль смертельных случаев, во-вторых, снижение до 0,5% коэффициента частоты производственного травматизма (LTIFR). Такой результат поможет нам войти в десятку лучших мировых практик WorldSteel. Чтобы его достичь, в компании разработаны и реализуются программы снижения травматизма по всем топ-рискам.

– Безопасный труд – это результат воспитания? И кто выступает в роли «воспитателей»?

– Мы не называем это воспитанием. Правильнее будет сказать – вовлечение в охрану труда. А для этого необходим личный пример руководителей, поэтому в «Группе НЛМК» используется инструмент «Лидерство в области ОТПБ». Проект курирует президент компании Григорий Федоришин. Он – первый лидер в охране труда.

Недавно в компании утвердили программу мотивации: по итогам года предприятия группы определили лидеров в области охраны труда и лучшие проекты по повышению безопасности производства. Организационный комитет конкурса возглавляет президент компании. Конкурс станет ежегодным, а первая торжественная церемония награждения состоится в апреле.

Лидерство в вопросах безопасности проявляют все топ-менеджеры компании. Вице-президенты, директора являются примером для своих подчиненных и участвуют в продвижении инструментов ОТПБ, проходят обучение, проводят линейные обходы, диалоги по безопасности, регистрируют опасности.

Когда в компании реализуется такой подход, культура безопасности развивается стремительно, потому что положительный пример транслируется от руководителей подчиненным и становится нормой.

Справка

Vision Zero, или движение нулевого травматизма – концепция Международной ассоциации социального обеспечения (МАСО). Она включает семь золотых правил:

  1. Стать лидером – показать приверженность принципам.
  2. Выявлять угрозы – контролировать риски.
  3. Определять цели – разрабатывать программы.
  4. Создать систему безопасности и гигиены труда – достичь высокого уровня организации.
  5. Обеспечивать безопасность и гигиену на рабочих местах при работе со станками и оборудованием.
  6. Повышать квалификацию – развивать профессиональные навыки.
  7. Инвестировать в кадры – мотивировать посредством участия.

Показать и посмотреть

– Вас называют лидером неформального клуба директоров по промышленной безопасности крупных российских компаний...

– Я уже 28 лет в профессии, последние 16 лет непосредственно занимаюсь вопросами промышленной безопасности и охраны труда. У меня обширный круг знакомых коллег в разных компаниях, я с ними переписываюсь и обмениваюсь опытом. Возникла идея объединиться и совместно создать единую базу лучших практик в области охраны труда. «Евраз», «Северсталь», «Металлоинвест», ММК, «Русал», «Алроса», «Норникель», Nordgold и ОМК уже присоединились к нашему клубу. Пока решили периодически собираться на конференции в Zoom и делиться лучшими практиками, обсуждать, кто какую проблему как решает. А со временем, когда снимут ограничения из-за COVID-19, сможем встречаться очно, выезжать друг к другу для обмена опытом. Принцип такой: конкуренции в деле сохранения жизни людей нет.

Сейчас вместе с компанией «Визитек» на портале «Сколково» создаем отдельную страничку, на которой участники объединения будут делиться бенчмарками: любая из металлургических компаний сможет зайти на нее и взять лучшую практику по охране труда.

– Какой практикой вы поделитесь с коллегами в первую очередь?

– Программой лидерства – это основа основ, без которой невозможно развитие культуры безопасности.

– Куда бы вы сами хотели поехать, чтобы перенять лучший опыт?

– В первую очередь, это Tata Steel Group (международная сталелитейная компания с активами в Индии, Великобритании и Нидерландах. – Прим. ред.). Наслышан, что у них очень эффективная система промышленной безопасности на одном из предприятий в Индии: уже несколько лет нет травм. Хотелось бы увидеть, как эта система выстроена, как она работает. 

Комментарии
Написать комментарий

Вы можете оставить первый комментарий