Рельсы на новый рынок

В конце 2019 года ОМК купила у РЖД Вагонную ремонтную компанию – 3 и таким образом вышла на совершенно новый для себя рынок. Здесь – все по-другому, нежели на привычном металлургическом рынке: другие клиенты, другие масштабы (каждое предприятие – меньше, но география – вся страна), другие правила. Разбираемся в особенностях рынка вагоноремонта, чтобы понять главное: что партнеры ждут от компании на этом рынке – и что компания готова им дать.

Спрос на наши услуги напрямую зависит от объемов перевозок: если востребован сам подвижной состав, то и спрос на наши услуги растет. Это очень ярко показал 2020 год. В связи с пандемией мировая экономика пошла вниз, и наша страна не стала исключением. Объем перевозок сразу же снизился. Кстати, это индикатор состояния промышленности вообще. Мы напрямую зависим от экономики страны. В последнее время – ввиду отложенного спроса 2020-го и восстановления экономики – перевозки пошли вверх, и уже можно говорить, что превышен уровень 2019 года. Сегодня спрос высокий, поэтому мы себя чувствуем достаточно комфортно с точки зрения загрузки.

Максим Гулидов и.о. управляющего директора компании «ОМК Стальной путь»

– Клиенты «ОМК Стальной путь» – кто они? И от чего зависит спрос на услуги с их стороны?

– Основные заказчики наших услуг – операторы железнодорожного подвижного состава. Назову самые крупные: Первая грузовая компания (ПГК), Федеральная грузовая компания (ФГК), компания «Атлант».

– Какие рыночные цели у вагоноремонтной компании? За счет чего вы их достигаете?

– Мы стремимся занять определенную долю рынка, но это не является самоцелью. Тут необходим разумный баланс между долей рынка и экономическими показателями – чтобы одно не шло в ущерб другому. В 2020 году мы увеличили нашу долю рынка относительно исторических позиций на 3%. Сейчас она составляет 19,3%. Задача – сохранить ее и даже несколько увеличить за счет более эффективного использования наших мощностей, равномерной загрузки предприятий. Также в 2022 году мы должны доукомплектоваться персоналом, принять в компанию новых сотрудников, чтобы удовлетворить растущий спрос на ремонт вагонов.

– Эксперты говорят о профиците мощностей на рынке вагоноремонта в России. Значит ли это, что конкуренция возросла? Что помогает «Стальному пути» конкурировать с другими вагоноремонтными компаниями?

– Мощности можно оценивать по-разному. Если отталкиваться от четырехсменного графика, по которому могло бы работать каждое предприятие, тогда профицит составит чуть ли не 50%. Но в четыре смены работают далеко не все; большинству это и не нужно, поскольку такого объема заказов не набирается. Стандартная схема работы – две смены. И на текущую сменность всей сети сейчас нагрузка практически 100-процентная.

Баланс может измениться, если будут появляться новые вагоноремонтные мощности. К примеру, в первом полугодии 2022-го ожидается введение в эксплуатацию Балтийского вагоноремонтного завода компании «Новотранс». Это изменит региональный рынок, но на работе «Стального пути», по нашим прогнозам, скажется в минимальной степени.

Конкурировать с коллегами по отрасли помогает клиентоориентированность. Мы пытаемся найти общий язык с каждым клиентом в любой ситуации. Несмотря на сложные условия 2020 года, когда фиксировались исторические минимумы по объему ремонтов, мы увеличили долю рынка – именно за счет работы с клиентами. Мы смогли декомпозировать портфель заказов и сосредоточились на работе с 50 компаниями. С ними мы регулярно контактировали, предлагали взаимовыгодные коммерческие условия, которые позволили найти баланс.

– Как компания получает обратную связь от клиентов?

– На личных встречах или при общении в онлайн-режиме. С основными клиентами мы постоянно на связи. Проводить анкетирование пробовали, но опыт показал, что со стороны заказчика нет большого желания давать обратную связь в таком виде. Для кого-то это трата времени, кто-то не хочет обидеть своими ответами (хотя конструктивная критика для нас была бы полезна). Чтобы это не превратилось в формальность, мы пока отошли от такой практики. Стараемся чаще встречаться, обсуждать и вместе принимать решения.

Проводим и клиентские мероприятия. В этом году организовали сессию с заказчиками в рамках мероприятий, посвященных 10-летию нашей компании. На следующий год запланировали круглые столы. Также встречаемся на форумах, выставках, других площадках.

Всю обратную связь аккумулирует дирекция по продажам.

– Что такое клиентоориентированность для вас как руководителя вагоноремонтной компании? Оцените, пожалуйста, уровень развития клиентоориентированности в компании по пятибалльной шкале, где 5 – наивысший уровень.

– Сейчас я говорил бы уже не о клиентоориентированности, а о клиентоцентричности. Мы должны не просто откликаться на запросы и предложения от клиента, а ставить себя на его место – и заранее понимать, что ему нужно. В рамках подобного подхода мы реализовали несколько проектов. Как пример – совместный проект с Первой грузовой компанией, который реализуем в двух пилотных депо: «Тула» и «Россошь». Клиент получает гарантированные мощности, мы – гарантированную загрузку предприятий, которые исторически испытывали дефицит заказов. Также в качестве примера могу привести развитие сервисных контрактов, в которых максимально учтены потребности обеих сторон. На текущий момент «Стальной путь» заключил сервисные контракты на 25 300 вагонов.

Я уверен, что уровень клиентоориентированности у нас – на твердую 4. Есть к чему стремиться, и мы идем по этому пути.

– Что в приоритете для увеличения прибыли: находить новых клиентов – или интенсифицировать сотрудничество с теми, с кем работали раньше, и увеличивать «средний чек» за счет новых востребованных услуг?

– Рынок у нас прозрачный, его можно назвать устоявшимся с точки зрения крупных игроков, так что новых клиентов найти сложно. Мы всех клиентов знаем, знаем их планы на развитие, консолидацию и так далее. Новыми клиентами могут быть розничные региональные перевозчики, но это десятые или сотые доли процента от нашего портфеля продаж. Поэтому целевой вектор для нас – проработка действующих договоренностей и соглашений.

Во втором полугодии 2021-го спрос на вагоноремонт превышает предложение, в связи с этим в рамках такого рынка мы справедливо подходим к изменению ценовых параметров. В кризисном 2020-м падение доходных ставок составило 35%; мы идем путем пошаговой индексации, но пока не вышли на уровень 2019-го. В целом компании готовы оплачивать качественный ремонт и содержание своего подвижного состава.

– Как компании-клиенты принимают решение о сотрудничестве с той или иной вагоноремонтной компанией?

– Крупные компании-операторы взаимодействуют практически со всеми участниками рынка. В первую очередь они исходят из своих маршрутов. Ремонтировать вагоны выгодно на начальных и конечных точках, где происходит погрузка или выгрузка. По пути следования ремонтируют реже. Оператор, понимая свои маршруты, выстраивает отношения с ближайшими депо. Но есть кластеры с большой концентрацией вагоноремонтных мощностей – и вот там находятся активные точки конкуренции. А при прочих равных оператор выберет ближайшее предприятие.

Сроки – второй фактор выбора. В депо с максимальной загрузкой, простой, скорее всего, будет выше нормативного. И наоборот, в менее загруженных депо вероятность того, что вагон будет отремонтирован быстро, гораздо выше. Оператор все это понимает.

Качество ремонта, безусловно, тоже важно, но здесь существуют жесткие требования, которые все компании обязаны соблюдать. Кроме того, сегодня за качество в подавляющем большинстве случаев отвечает вагоноремонтник. И в случае проблем наши заказчики возвращают их нам в виде претензий – а мы оплачиваем. То есть качество ремонта важно в первую очередь нам самим.

– В продажах обычно используют маркетинговые приемы: скидки на объем, дополнительные услуги, другие бонусы. Есть ли что-то подобное на таком специфическом рынке, как вагоноремонт?

– Пока мы такие инструменты не используем, но думаем об этом. Планируем запустить клиентский портал, через который будет проходить весь документооборот. Многие вещи, которые мы сейчас вынуждены оценивать или считать вручную, автоматизируем. Вот тогда можно предусмотреть бонусные программы или что-то подобное.

– Какую роль в клиентской политике «Стального пути» играют цифровые технологии?

– Базы данных сейчас позволяют проводить много аналитики, и мы этим пользуемся. Например, можем использовать систему оценки технического состояния колесных пар посредством комплекса технических измерений (КТИ) – в режиме реального времени мониторить толщину гребня, толщину обода и в предотказном состоянии отправить вагон в текущий отцепочный ремонт, чтобы предупредить его отцепку под выгрузкой или на малодеятельных участках (БАМ, Дальний Восток), где ремонт будет дорогим и проблемным.

– В 2021 году в ОМК оптимизировали процессы, сокращали условно-постоянные расходы и прочее. Эти мероприятия в «Стальном пути» как-то отразились на сфере взаимодействия с клиентами?

– Оптимизация – необходимый процесс в любом бизнесе, но тут очень важен взвешенный подход. Такие программы были, есть и будут, главное – подходить к ним трезво и аккуратно. Чаще всего под оптимизацией понимают «затягивание гаек», но я подразумеваю под этим процессом, в первую очередь, необходимость получения дополнительного эффекта. Например, сейчас для снижения издержек на перевозки автотранспортом прорабатываем организацию логистического центра, цель которого – сэкономить средства на транспортировке запасных частей. Такие услуги значительно выросли в цене, более того – рынок дефицитный, и бывает сложно сделать заказ в некоторых регионах. Также будем более активно использовать собственный крупнотоннажный транспорт, его у нас около 100 единиц.

– Ребрендинг и переименование ВРК-3 в «ОМК Стальной путь» как-то повлияли на наши рыночные позиции?

– Смена названия, безусловно, отразилась на восприятии компании на рынке. На мой взгляд, название «ВРК-3» себя изжило. Кроме того, цифра 3 нас точно не радовала: мы всегда были «младшей из сестер» среди вагоноремонтных компаний РЖД, и отношение к нам было соответствующее. В начале года мы представили своим партнерам наш новый бренд, рассказали, какие ценности в него заложены. Считаю, что название «ОМК Стальной путь» очень хорошо отражает эти ценности. Можно сказать, что со сменой названия компания обрела свое лицо. Мне оно очень нравится.