Сад плодоносный

Стив Джобс утверждал, что идея – самый дорогой товар на свете, а история Apple превращает его высказывание практически в аксиому. Действительно, идеи – лучшее, что порождает разум. Это образы будущего, которые «разматываются» в детализированные планы действий. С идеями сотрудников по-своему работает любой бизнес. А для производства это важный стратегический ресурс. Идеи помогают одерживать быстрые большие победы, но чаще «делают разницу» за счет перехода количества предложений в постоянное качество процессов и продуктов.

Как создать такой ресурс и эффективно им управлять? Это сродни садоводству: нужно подготовить почву, высадить саженцы, бережно за ними ухаживать – давать подпитку, опрыскивать, ставить опоры для направленного роста. В Объединенной металлургической компании все эти тонкости освоили, деревья идей плодоносят, как в тропиках, круглый год, урожай – сотни миллионов и миллиарды рублей. «ОМК Команда» предлагает вместе заглянуть в оранжерею и посмотреть на системы полива, освещения и вентиляции, оценить урожай и попробовать понять, сочетаются ли творчество и плановость в «идейном» садоводстве.

Итак, пойдемте!

Как подготовить почву?

Все эксперты, с которыми пообщалась «ОМК Команда» при подготовке этого номера, едины в том, что без создания активной среды в коллективах нереально рассчитывать на «конвейер» полезных инициатив. В Объединенной металлургической компании активная среда – базис корпоративной производственной системы (ПС).

– Наша ПС состоит из трех крупных блоков: активная среда, стандартизированная работа и идеальный поток. Активная среда включает набор инструментов и методов повышения вовлеченности персонала. Если человек не вовлечен в процесс изменений, то сложно ожидать каких-то эффектов, – говорит директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов.

Алексей Суханов, директор центра «Кайдзэн», который помогает бизнесам повышать эффективность за счет развития ПС, считает, что активная среда – часть корпоративной культуры, в которой сотрудники психологически и физически вовлечены в жизнь компании. «Каждый работник может, а главное, хочет внести свой вклад в развитие и совершенствование предприятия. Важно, что в условиях активной среды сделать это он может легко и просто», – отмечает эксперт. В материале «Стать героем и сэмпаем» Алексей Суханов поделился с «ОМК Командой» знаниями об активной среде, методах повышения вовлеченности и мировых трендах в сфере работы с идеями сотрудников.

На предприятия ОМК понятие активной среды пришло во времена внедрения производственной системы. Первой площадкой стал Выксунский металлургический завод.

– Все началось в 2011 году, заводу помогали внешние консультанты. Я, в тот момент начальник отдела по ремонту металлургического оборудования, попал в группу навигаторов изменений. Мы знакомились с методиками ПС, определяли проблемы для оперативного устранения, учились применять инструменты системы. Когда получили результаты в Выксе, стали переносить решения на другие заводы компании. Одну из ключевых ролей в создании активной среды сыграл Сергей Филиппов, который руководил ВМЗ в 2012–2015 годах, – рассказывает начальник управления по развитию производственной системы ОМК Владимир Смирнов.

О знакомстве нового руководителя с коллективами на ВМЗ ходят легенды. Подход Филиппова на тот момент выглядел как радикальное новаторство. Владимир Смирнов видел процесс изнутри.

– Сергей Викторович объезжал все участки, собирал людей, отвечал на их вопросы и выслушивал пожелания. Он завел практику ежедневных обходов, к которым сейчас все привыкли, – вспоминает начальник управления по развитию ПС ОМК. – Во время обходов общался с рабочими: ему было интересно, какие есть проблемы, что люди предлагают поменять, улучшить. При разговоре всегда присутствовал мастер, который получал примерно такую обратную связь: «Рабочие говорят, что так-то и так-то было бы лучше. Их точка зрения для меня важна. Нужно детально разобраться с пожеланиями рабочих и сделать все возможное для реализации их предложений». При повторном обходе интересовался: все ли сделали, что поручал. И если – да, сделали, – мастер получал реальную возможность для карьерного роста и в течение нескольких месяцев мог стать начальником цеха. Люди в коллективах увидели, что их мнение ценят, их предложения нужны. А еще стало понятно, что мастер – ключевая фигура в процессе создания активной среды и построения ПС.

Из цехов пошел вал предложений: активная среда заработала. Типология улучшений параллельно дорабатывалась, поэтому, например, идеи, касающиеся организации питания, бытовых и санитарных условий, которые не дают прямого экономического эффекта и сейчас бы попали в разряд экспресс-улучшений, записывали как рацпредложения. Детали не имели значения – главное, что процесс пошел.

Активную среду формировали и через вовлечение в создание стандартов. Рабочие, каждый из которых досконально знал свою зону ответственности, вместе описывали большие технологические процессы – стандарты для 5–10 рабочих мест. Описывали, согласовывали с технологами и начинали работать.

– Разнообразные конкурсы, которые сейчас стали привычным делом, – тоже важнейшие составляющие активной среды. На лучшее рабочее место по «5С», на лучший участок по «5С», на лучший кружок качества процессов – очень хорошо зашли эти конкурсы еще и потому, что руководители завода в этом процессе участвовали, – рассказывает Владимир Смирнов. – Но активная среда не заканчивается за проходной – это скорее отношение к жизни. Скажем, люди более активно пошли в спортзалы, стали необычные соревнования между подразделениями устраивать: например, по суммарному снижению веса подразделения. Лидерство, целеполагание, ответственность – тоже характеристики зрелой активной среды в коллективах, в командах. Личная презентация, когда руководитель говорит о том, что обязуется сделать и что это цели всего подразделения, безусловно, работает на приверженность, на направление активности на конкретные направления.

В 2014-м в ОМК разработали первый стандарт производственной системы. В следующем году стали аудировать уровень зрелости ПС собственных предприятий. Активная среда как часть корпоративной ПС перешла со стадии внедрения на стадию укрепления.

«ОМК Команда» спросила у внешних экспертов, как быстро настраивают активную среду на других промышленных предприятиях.

– На крупном предприятии с численностью работников от 2 тысяч человек провести работу по активизации среды можно за два-три года. В качестве примеров можно посмотреть на ВМЗ, заводы «Русала», «Группы ГАЗ», «Росатома», – перечисляет основатель Lean Institute Russia, директор программы «МВА – Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. – Если обратить внимание на предприятия численностью 500–1 000 человек, то там результатов добиваются за год-полтора. Это, скажем, московская производственная компания «Технопарк-импульс», «Уральский пружинный завод». Очень хороший пример – производитель пластиковых окон «Оконный континент».

Эксперт добавляет, что при создании активной среды одна из важнейших задач – сформировать механизм быстрой обратной связи на предложения. Быстрой – значит, работник должен получить обратную связь на свое предложение в течение трех-пяти дней. А лучше в тот же день.

– Первые результаты видны спустя три-четыре месяца после внедрения. За это время происходят внутренние изменения в компании, некоторые сотрудники проникаются новой философией, начинают предлагать интересные идеи, – утверждает Алексей Суханов из центра «Кайдзэн». – Значительные результаты и реализованные проекты можно получить за год, однако самые выдающиеся экономические результаты достигаются в среднем через три года после перехода к корпоративной культуре бережливого производства.

К рекордным урожаям на МИГ и экспрессах

Полезные идеи называют предложениями об улучшениях, или просто улучшениями. В ОМК улучшения в общем принято делить на три категории: экспресс-улучшения, проекты в формате А3 и рационализаторские предложения. В классическом виде эта «триада» представлена на ВМЗ, ЧМЗ и заводе «Трубодеталь». На БАЗ и АТЗ все немного по-другому. Определения улучшений тоже везде отличаются, хотя и схожи в главном. Чтобы не запутаться, смотрите инфографику, в которой учтены все эти нюансы.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

В прошлом году в ОМК решили искать дополнительные идеи для оптимизации процессов в области операционной деятельности и запустили проект «Рост эффективности», который стал отдельным и очень важным ответвлением на корпоративном дереве идей.Если у вас есть реальные предложения для сокращения затрат на производстве, переделах, в закупках, тогда приходите в «Клуб миллиардеров» и помогите компании получить 10 миллиардов рублей к EBITDA.

Универсального общепризнанного канона типологии улучшений не существует. Вячеслав Болтрукевич, директор программы «МВА – Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ и основатель Lean Institute Russia, говорит о пользе единого формата улучшений и приводит пример компании «Русал», где используют свою «тройку»: лист кайдзен для очень простых изменений на рабочих местах; проект в формате А3 для улучшений, реализация которых требует сформировать межфункциональную группу; инвестпроект. А вот, например, на Загорском трубном заводе не ограничивают сотрудников в формальных типах идей. «Никто не ставит каких-либо жестких рамок. И при качественно работающей системе фильтрации, мы уверены, именно такой подход приносит плоды», – подчеркивает заместитель гендиректора ЗТЗ Игорь Гусенков. (Более подробно о работе с идеями сотрудников в крупнейших компаниях отрасли читайте в статье «Идейный передел».)

В ОМК, как мы увидели, используют гибридный подход к видам улучшений: при общей генеральной линии конечный эффект превалирует над форматами.

Статистика говорит о настоящем «идейном» буме – за четыре года заводы нашей компании дали более чем трехкратный рост количества улучшений. В прошлом году был абсолютный рекорд – почти 60 тысяч идей, плюс 54 процента к 2018-му.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Флагман работы с идеями в компании – ВМЗ. На предприятии функционал по улучшениям разделили: управление по развитию ПС отвечает за поддержание активной среды, за руководителями подразделений – разъяснение и мотивация сотрудников, администрируют цикл жизни улучшений менеджеры инженерно-технологического центра, они же занимаются анализом.

– В прошлом году половина предложений касались рабочих процессов и процедур, увеличения их эффективности, 30 процентов – повышения безопасности труда, 20 процентов – улучшения условий труда работников, – приводит данные директор ИТЦ ВМЗ Павел Степанов. – Важно, что подавляющее число идей металлургов, включая рацпредложения, внедряются в течение месяца после подачи и согласования. Такие улучшения я отношу к категории быстрых побед.

Несмотря на эффективность системы улучшений ОМК, она не является чем-то застывшим, внедренным навеки.

– Видим, что «заканчиваются» проекты А3 на ВМЗ и АТЗ. Вероятно, этот вид улучшений у нас постепенно исчерпает себя. Уже думаем о том, что в будущем нужно упростить улучшения до двух видов – инициативы с экономическим эффектом и инициативы без экономического эффекта. Но торопиться с переписыванием правил не нужно – все должно происходить органически, естественно, – отмечает Владимир Смирнов.

ВРК-3 и «Белэнергомаш» недавно присоединились к компании и только входят в контур общих для всех бизнес-единиц практик. Как там работают с полезными предложениями сотрудников – читайте в статье «Сейчас по-своему».

Прорывные идеи в ОМК не всегда становятся результатом индивидуальных усилий. Коллективные проекты – еще один вид интеллектуальной работы по преобразованию реальности, доступный работникам компании и востребованный ими. Группам коллег-единомышленников по плечу масштабные задачи: в тех случаях, когда ресурсов одного, пусть и самого опытного рационализатора, может не хватить, поддержат товарищи.

– Во время последнего аудита на ВМЗ представитель Toyota Engineering Corporation высоко оценил проделанную заводами ОМК работу по созданию кружков качества процессов и управлению ими. Говорил: мы к этому десятки лет шли, а у вас это появилось за несколько лет, – вспоминает Владимир Смирнов. – Еще он отмечал, что кружки качества – показатель эффективности активной среды, потому что участие в них не принудительное, а сугубо добровольное, осознанное.

Действительно, кружки качества процессов (ККП) появились на наших заводах только в 2016 году, но за несколько лет стали надежным механизмом генерации полезных идей. У ОМК и тут нет жесткой терминологии: на местах ККП называют по-разному. Впрочем, разобраться несложно: исключения лишь на ВМЗ – малые инициативные группы (МИГ) – и на Чусовском металлургическом заводе – команды полезного действия (КПД).

Как и сфера улучшений, «кружковая» деятельность кипит.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

В прошлом году более всего приросли кружками ЧМЗ – почти в пять раз, ВМЗ – вдвое. – Есть несколько причин двукратного роста количества кружков качества процессов. Первая – целеполагание: обязательства по вовлечению работников в малые инициативные группы взяли на себя руководители подразделений. Вторая – эффект соседа. Когда рабочим из соседней смены в благодарность за их реализованную идею не только жмет руку управляющий директор, но и выписывают премию – ты тоже хочешь свой кружок качества. И третья причина – это возможность заявить о себе, – делится наблюдениями начальник управления по развитию ПС ВМЗ Андрей Симонов.

Когда не везде все хорошо и празднично и где-то нужно поднажать – это нормальная ситуация. В случае с кружками ситуация на БАЗ – явная точка роста. В прошлом году кружки там совсем «увяли»: управление по развитию ПС ОМК видит причину в недоинформированности и недообученности персонала, в низкой исполнительской дисциплине руководства подразделений. Проблемы решают.

Кружки, команды, группы новаторов и энтузиастов ОМК заслуживают гораздо большего внимания, чем краткий обзор. Их проекты – экстракт опыта, мастерства, перфекционизма и смекалки. «ОМК Команда» подготовила отдельные материалы о таких объединениях. Хотите узнать про четыре источника вдохновения выксунских МИГ? А про знаменитый конкурс, награждение победителей которого – это шоу, почти как «Оскар»? Или про идеальную по составу инициативную группу? Если хотя бы в одном случае – да, обязательно посмотрите «Эффект соседа». А прочитав статью «Как посчитать КПД?», вы посмотрите на деятельность одной из команд полезного действия ЧМЗ как участник процесса. Бонусом – статья о монстрах эффективности из Выксы «Большие идеи малых групп».

Бездушная машина эффективности нарезает планы

Активная среда и настроенная механика извлечения, проработки и реализации идей позволяет бизнесу получать экономический эффект. Но у «идейной» работы есть и другие цели. Вместе с экспертами «ОМК Команда» разбиралась, какие именно.

Основатель Lean Institute Russia Вячеслав Болтрукевич считает, что на определенном этапе руководство может выставлять цели по количеству полезных предложений.

– В идеале нужно формулировать напряженные цели бизнеса, достижение которых невозможно без изменений, без проектов улучшений, без проектов развития. Такие цели создают тянущий эффект. Чтобы их достичь, нужно менять технологии. Или продуктовые, или производственные, или организационно-управленческие, – объясняет эксперт. – Как правило, такие цели все время на виду. Но это в идеале. В жизни бывает иначе. На первой стадии запуска системных преобразований могут устанавливаться цели для подразделений по числу предложений на период (месяц или квартал). Это целесообразно делать по двум причинам. Во-первых, можно увидеть, что есть резервы. А во-вторых, формируется привычка искать потери и предлагать изменения. Через год цели по улучшениям уйдут, а привычка искать потери и предлагать проекты останется.

Директор центра «Кайдзэн» Алексей Суханов уверен, что для формирования и развития активной среды уместно ставить цели по доле вовлеченных в улучшения сотрудников и спускать планы по количеству определенных предложений.

– На начальном этапе внедрения бережливого производства нужно создавать открытую активную среду и ставить KPI на повышение процента вовлеченности сотрудников. Когда вы получите первые результаты в виде достаточного количества идей, можно будет задавать тему и направление идей, – говорит он. – Например, как минимум три идеи по улучшению организации своих рабочих мест («5С») и процессов с бюджетом до 3 тысяч рублей. Когда доля вовлеченности сотрудников достигнет 40 процентов, стоит подключать более масштабные задачи с экономическим эффектом. Хотя и на начальном этапе отвергать здравые идеи с экономическим эффектом, естественно, не стоит.

Эксперт подчеркивает, что зачастую при внедрении инфраструктуры работы с предложениями персонала руководители сразу же ставят цели по экономическим эффектам. Он видит в этом ошибку, которая справедливо вызывает негатив сотрудников.

Директор инженерно-технологического центра ВМЗ Павел Степанов говорит, что в общем массиве заходящих в воронку идей обязательно должны быть и предложения без экономического эффекта.

– Экспресс-улучшения – это маркер того, что сотрудники стремятся даже какие-то незначительные моменты в своих рабочих процессах улучшить. Без таких идей не бывает тех, что дают значительный экономический эффект. Определенно таких предложений не должно становиться меньше, – уверен представитель ВМЗ.

Руководитель направления развития внутренних инициатив дирекции региональных продаж (лидер команды «Фабрика идей») компании «Газпром нефть» Александра Сюсина рассказала о ключевых целях своей команды. Это уровень вовлеченности сотрудников в инновационную деятельность, доля идей с экономическим эффектом и собственно сам экономический эффект.

– Мы также работаем с воронкой идей – это соотношение входящего потока с принятым в реализацию и реально внедренным. Главный же ориентир для нас – эффект от идей: ценны и одна идея в год с эффектом в миллиард рублей, и 100 идей по миллиону рублей эффекта каждая. «Фабрика идей» работает в дирекции региональных продаж «Газпром нефти», бизнес-ориентированном подразделении, мы разделяем подход – все активности компании должны приносить «деньги», ­– объясняет Александра Сюсина.

Она подчеркивает, что «Фабрика идей» продвигает в первую очередь эффекты и качество инициатив, не гонится за количеством, так как инновации и улучшения – это свободный выбор сотрудника. Эксперт говорит, что система взращивания предложений помогает строить культуру совершенствования и вовлеченности, – это кропотливая работа, которой «инновации из-под палки» могут помешать. Подробнее о том, как работают с идеями сотрудников в компании «Газпром нефть», читайте в материале «Деньги, нефть и золото идей».

Владимир Смирнов рассказал, какие цели по идеям ставят в ОМК и как их выполняют.

– Один из ключевых критериев – количество реализованных предложений на одного сотрудника предприятия, – поясняет он. – Цель ставится из математического расчета по итогам прошлых периодов и других факторов. И такого не бывает, что «мы хотим коэффициент 10: умрите, но сделайте». Если завод план не выполнил – просим дать развернутый ответ, чтобы узнать причины и разобраться, – быть может, активность людей упала или, наоборот, пошел такой вал идей, что ресурсов на реализацию не хватает.

Кликните на картинке, чтобы рассмотреть инфографику в деталях

Владимир Смирнов считает, что в компании стоит проработать еще один ключевой критерий, достижение показателей которого улучшит качество предложений, – соотношение общего числа инициированных идей к реализуемым. Это поможет оценить общее количество поданных предложений за период и выявить лидерские способности руководителей структурных подразделений. Другой плюс этого критерия – возможность оценить процесс работы с точки зрения очистки от «мусорных» предложений – нереализуемых, непроработанных, поданных «для галочки». Идеальный коэффициент – единица.

Вопрос об оценке эффективности «идейных» групп в компании решается практично: результаты их деятельности работают на достижение целей конкретных дирекций и, соответственно, оцениваются в контексте их достижения или недостижения. ОМК в этой сфере отслеживает в основном динамику по количеству групп.

Садовник обновляет инструмент

Территориально распределенные бизнесы с многотысячными коллективами и миллиардными оборотами в 20-е годы XXI века не могут обойтись без компьютерных систем менеджмента идей. Конечно, если они намерены улучшать процессы и продукты, сокращать издержки, успешно конкурировать. Все четыре металлургические и трубные компании, представители которых пообщались с «ОМК Командой», используют такие системы. Подробнее – в материале «Идейный передел».

На ВМЗ есть «Система предложения рационализаторства и улучшения труда» («СПРУТ»). Это онлайн-сервис для сбора и маршрутизации предложений сотрудников. На ВМЗ эту систему хорошо знают все, кто регистрировал экспресс-улучшения, проекты А3, рацпредложения. Площадку администрируют специалисты ИТЦ предприятия.

– «СПРУТ» запустили в эксплуатацию в 2014 году. Задача системы – агрегировать идеи персонала, фильтровать то, что не годится, продвигать полезное, управлять жизненным циклом идей. Система с этим в целом справляется, хотя пользовательский интерфейс уже устарел. Главный же минус ресурса – привязка к порталу производственной системы ВМЗ: ее невозможно распространить на другие предприятия компании. Если подключить тысячи новых пользователей из всех бизнес-единиц ОМК, площадка, вероятно, просто «рухнет», – говорит руководитель проекта управления по развитию производственной системы ОМК Роман Партин.

На других предприятиях компании люди оформляют полезные предложения, пользуясь старой, как мир, программой Excel. Скоро это закончится: ОМК внедряет универсальное программное решение, которое введет в контур автоматизированной и стандартизированной работы с идеями «Трубодеталь», ЧМЗ, АТЗ, БАЗ, «Экометалл», «ОМК-ЦЕС» и московский офис.

В ОМК этой платформе уже дали оригинальное название – «И.Д.Е.Я.». Его расшифровывают как «Инновации, действия, единство, ясность». Автором названия, которое, по мнению жюри специального конкурса, в наибольшей степени раскрывает суть и предназначение новой системы, стала ведущий специалист «ОМК-ЦЕС» Татьяна Милова.

Систему «И.Д.Е.Я.» запустят в этом году. Она «выдержит» всех дополнительных пользователей, а еще создаст общекорпоративную базу предложений «под ключ». Инициаторы ее внедрения предполагают, что система добавит 15 процентов к экономическому эффекту от реализации улучшений. И это лишь самые заметные и увесистые результаты. Какие есть еще? Где эту платформу уже использовали? Как она функционирует? Читайте в статье «Прыжок через четыре барьера». Как говорят эксперты, платформа станет одним из тех новшеств, о появлении которых говорят: «Жизнь никогда больше не будет прежней».