Выпуски
Вход

В цеха можно не ходить

Как внедрить сервисную культуру и не насмешить людей?

Скачать фото

Мы задали Константину Харскому, консультанту по продажам и клиентскому сервису, всего пару вопросов. Его ответы – готовая концепция внедрения клиентоориентированности на производственных предприятиях. И не благодарите «ОМК Команду», благодарите нашего эксперта.

– В компаниях, которые производят и продают промышленную продукцию, с клиентами, как правило, взаимодействует ограниченный круг сотрудников. Нужно ли, чтобы остальные сотрудники исповедовали клиентоориентированность? И как этого добиться?

– В построении клиентоориентированности важно участие каждого сотрудника. И добиться этого не получится через приказ и должностную инструкцию. Необходима сервисная корпоративная культура. А культуру, в свою очередь, не получится внедрить избирательно. Идеей работы ради блага клиента должны быть «заражены» абсолютно все.

Константин Харский (№1 2020, В цеха можно не ходить)
Константин Харский бизнес-тренер, консультант по продажам и клиентскому сервису

Но. Пока сервисную культуру не исповедуют руководители, в цеха можно не ходить. Скажу больше. Если компания начнет внедрять сервисную культуру с линейного персонала, то сами попытки вызовут смех и противодействие.

Восточный мудрец Ибн Хальдун сказал: «Религия короля со временем становится религией народа». Лучше не скажешь! Если руководство на словах говорит о клиентоориентированности, а KPI устанавливает в зависимости от операционной прибыли и выполнения плана отгрузок, то люди прекрасно понимают, что в этой части слова расходятся с делами и верят… делам. Всегда все верят делам.

Если руководство компании просчитало, что клиентоориентированность усилит позиции компании в отрасли, позволит работать на новых рынках, если руководство компании увидело, как дорога от текущего момента в светлое будущее проходит через клиентоориентированность, тогда дела меняются. Тогда руководитель сам начинает интересоваться мнением клиента о качестве, о сроках, о цене. Тогда руководитель сам начинает призывать своих подчиненных прислушиваться к клиенту, учитывать его мнение, подстраиваться под его «хотелки». И тут уж сотрудникам деваться некуда, они начинают меняться. Сначала неохотно, с надеждой, что будет команда «Отставить!». А через полгода и сотрудники станут другими – и будут утверждать, что они всегда были такими клиентоориентированными. Такова природа человека: не хочет меняться, но меняется – и считает, что перемены не было, что он таким и был.

Для внедрения клиентоориентированной культуры есть два инструмента – можете даже не искать им альтернативы. Первый называется «сторителлинг» – это порождение и продвижение историй, которые пропагандируют новое отношение к клиенту. Второй инструмент – система мотивации. Дело в том, что есть три закона материального вознаграждения. Первый гласит: за что платишь, то и получаешь. Сотрудники должны знать, что часть зарплаты они получают за вот такое отношение к клиенту и к своей работе.

– Как привить культуру клиентоориентированности персоналу производственных компаний? Как сделать так, чтобы об интересах клиента думали даже те, кто с ним напрямую не работает?

– Процесс привития культуры клиентоориентированности коллективу, включая сотрудников, которые напрямую не взаимодействуют с клиентами, мы называем «воспитание». Воспитание – это привитие определенного мировоззрения. «Есть вилкой и ножом» – это обучение, а «зачем есть вилкой и ножом» – это воспитание.

Существует несколько эффективных инструментов для воспитания сотрудников. Вот они.

Первое: личный пример. Англичане говорят: оставьте детей в покое, займитесь собой. Рано или поздно дети будут походить на вас. Если мы хотим, чтобы все сотрудники стали клиентоориентированными, то сначала мы должны этого потребовать от всех руководителей. Без какого-либо исключения.

Второе: чтение нотаций – бесконечные разговоры о том, что надо быть клиентоориентированными. Если вы начнете сегодня, то первые проблески понимания в глазах сотрудников вы заметите через пять лет. Не спрашивайте почему, такова природа человека. Можно, правда, срок сократить. С пяти лет до трех месяцев. Вместо чтения нотаций надо заняться сторителлингом. Многие руководители сейчас улыбнулись. Ну ок, пусть пройдут годы, прежде чем вы признаете, что я был прав сегодня.

Третье: разбор полетов. это более-менее умеют многие руководители – и почти никто не умеет правильно. Нужно так. Берем сотрудника, который допустил ошибку. Просим его вспомнить, какими вопросами он задавался, когда планировал и выполнял работу. Могу спорить, что если сотрудник допустил ошибку – он или не задавался нужным вопросом, или не получил на него нужный ответ, или не знал вообще нужного вопроса. Обсудите с сотрудником, какими вопросами он должен задаваться в следующий раз, чтобы проблема не повторялась. Все. Разбор полетов произведен.

Четвертое: порка. Да, вы не ошиблись. Именно «порка». Поркой мы называем публичную критику. Если вы не умеете публично критиковать, то и не начинайте. Если умеете, то знаете, что нет другого такого же эффективного по воздействию приема воспитания.

Кстати

«Я хотел показать профессию продавца в ее красоте и могуществе… Хочу, чтобы продавец, прочитав эту книгу, захотел передать ее другому и сказать: «Вот почему я посвятил себя продажам», – пишет Константин Харский в предисловии к одной из своих восьми книг – бизнес-роману «Большая перемена».

Комментарии
Написать комментарий

Вы можете оставить первый комментарий